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導讀：2009年對很多跨國公司而言，最大的變化可能在于，中國由一個戰略性的潛力市場加速轉型為現實的利基市場�？鐕�公司的既定戰略，可能并不會因為一次金融危機而發生根本改變，但是經過 2009年，也許多數CEO或會長們，將更直觀地感受到“加倉中國”的重要性。 　　田中孝明給自己在2008年的表現打分，成績是“70分”。田中是東芝執行役常務、中國總代表、東芝(中國)董事長，2008年東芝集團在中國的銷售基本和2007年持平，而他此前設定的目標是，在華年均銷售增長率達到20%以上。然而，相比東芝全球2008財年營業額13%的下降，中國市場已經表現了足夠的抗跌性。 　　如果將佳能的全球布局視為一項投資組合的話，那么，2009年佳能中國資產的業績表現將會格外突出。雖然，佳能在華的銷售比例甚至還不如中國 GDP在全球的占比，但是佳能公司2009半年報中，在二季度分地區、分產品的28項同比數據中，只有包含中國的“其他地區”的相機部分實現了3.4%的增長，其余皆為負值。 　　據佳能(中國)副總裁黃松介紹，佳能在華銷售超過六成來自相機以及相關設備，上半年兩位數的增長，成就了黯淡年月的唯一一絲亮色，而日、美、歐三大傳統主流市場同比分別下跌了16.7%、23.2%、21.8%。 　　在今年1月公布的Action Programs to Improve Profitability(提升盈利能力之行動計劃)中，東芝提到歐洲1次，美國4次，中國市場則在核能、輸變電系統、電梯等領域被提到了5次；此后，在東芝新任社長佐佐木則夫公布的轉型戰略中，中國市場更是提到6次，美國只被提及了1次。 　　在黃松看來，2009年對很多跨國公司而言，最大的變化可能在于，中國由一個戰略性的潛力市場加速轉型為現實的利基市場�？鐕�公司的既定戰��，可能并不會因為一次金融危機而發生根本改變，但是經過 2009年，也許多數CEO或會長們，將更直觀地感受到“加倉中國”的重要性。 　　中國拯救誰？ 　　田中孝明2007年初來中國，吃驚不小，他發現東芝的知名度僅與家電事業有關。而東芝2008財年銷售中，家電占比只有約10%，較之家電，東芝在基礎設施、半導體、電子設施方面有更強的競爭力。 　　記者見到田中的前一天，恰好是國家統計局公布上半年國民經濟運營情況，而他顯然已經研究過宏觀數據了，“我們也是感到跟上一季的數字，(經濟) 上了一個新臺階，8%的增長目標非常現實�！睎|芝在華69家企業的產業布局，遍及國民經濟運行的多個重要領域，中國經濟的一張一弛，直接關涉到東芝(中國)各項指標的升降。 　　田中似乎能在任一行業內為東芝找到機會：中國開始大規模建設3G通信網絡，“3G終端手機的需求會大量地出現，液晶屏等需求會大量出現，3G可能需要更大的儲存空間，半導體儲存的需求也會增加”；中國年前采取措施提振樓市，“會需要節能、省空間電梯這樣的產品”；政府用于刺激經濟發展的4萬億，大量投資在鐵路、超高壓輸電網絡等基礎設施，“送電、輸電領域我們會有很多業務機會，從第一線廠家反饋的最新信息來看，這方面已經有很好的跡象出現”。 　　而在東芝最為強大的核能領域，早在2007年，中國就已經在西屋電氣，采購了4座AP1000核電機組，據田中介紹，中國目前供電只有不到2% 來自核能，中國未來計劃新建50座核電機組，而核能領域的競爭并不充分，東芝的競爭對手主要是法國阿海琺(AREVA)以及中國本土核電公司，在未來肯定會繼續有所斬獲，對此，田中有些興奮，“即便是一座核電機組訂單所帶來的業績數據都非常驚人，報表上的數字會‘噌’一下就起來”。 　　與此同時，東芝正將更多的業務挪到中國。目前，中國是東芝筆記本的主要生產基地，家電產品的兩大生產基地之一，東芝在中國從事軟件開發的雇員與日本本土一樣多，并正考慮將更多的研發放到中國，2008年，東芝在中國遞交了1041項專利申請。 　　2009 年4月履新日立集團中國總代表、日立(中國)董事長的大野信行，接手的業務盤子規模比田中更大，日立2008年在華完成了約1兆8百億日元(約合110億美元)的銷售，占日立全球的10.8%，而在2008財年第三季度(2008年10月至12月)該比例達到了12%，甚至超過了美國市場，“2010年，中國的占比還會繼續上升”，大野說。日立最具競爭力的社會基礎設施和信息通信系統等產品，在2009年也極大地受惠于中國市場的業務增長。 　　據大野介紹，從今年3月份，日立開始感受到中國政府的經濟刺激計劃帶來的變化。比如，高速鐵路的建設，日立軌道交通系統以及信號系統領域，就獲得了不少訂單；此外建設機械、電梯、存取款一體式ATM，訂貨量開始回升。因此，即便2008年其全球戰略是開始壓縮投資，日立扔斥巨資在華新建了新的電梯制造企業，“盡管日立2009年總體方針以守為主，但是如果有非常好的商業機會，我們也會積極爭取，尤其中國的市場還是很健康、具有發展潛力的�！贝笠罢f。日立則預計在今年開通的上海6號線設計、制造全套的電氣設備，包括車體驅動眼紅用的變頻裝置和主電動機、列車監視系統、驅動裝置等，2007年開通的北京5號線日立也提供了相似的全套設備。 　　一次采訪中，大野甚至說“中國是世界經濟的希望”。有意思的是，在日立，中國不僅貢獻了業績，而且也成為總代表們的福地，第一任總代表塚田實在任職3年后，成為日立專務董事，集團最關鍵的經營者之一；大野的前任長野晄史任職總代表僅1年，即榮升統括本部長。而大野的升遷也有點異乎尋常，按照日立的升遷規則，通常在總公司出任過董事以后，業務成績優異者才能提升為常務董事，但大野越過董事級別，直接出任日立制作所常務董事兼中國總代表。 　　即便是中國政府在2009年力推的新能源領域，日立和東芝也計劃分一杯羹。雖然中國制造商們在風力發電葉片的設備、發電機設備上都擁有很強的實力，但是保證風力發電的穩定性，需要借助于性能良好的變頻器，而日立擁有領先的變頻器技術，據大野透露，目前在風力發電方面已開始商務磋商；田中則憧憬中國市場可能率先成為世界最大的電機汽車市場，“那時候，最受益的可能就是做電池的人�！鄙踔恋琼斈壳爸袊�大陸最高的建筑物——位于中國上海的環球金融中心，都需要借助日立或者東芝的電梯。 　　養只現金牛 　　相比較東芝和日立在華“廣種豐收”，佳能感覺就像“起了個大早，趕了個晚集。”早在1980年代，佳能就在中國大規模投建生產基地，在其 2008年報羅列的11個主要生產基地中，就有 4個在中國大陸，分別位于大連、珠海、蘇州和中山，加上天津、深圳的生產設施，六地雇員總數超過3萬人。 　　然而，佳能2007年在華銷售突破10億美元，當年佳能全球的銷售額為393.1億美元，在華的銷售比例甚至還不如中國GDP在世界經濟中的占比。這個比例直接影響了“中國”在佳能財報中的呈現方式，“China”沒有單列，而是被統括在涵蓋廣大亞非拉國家的“其他地區”(Other Areas)中。 　　黃松解釋說，“趕了晚集”的部分原因是法律因素，佳能在華的工廠一律為獨資(而日立、東芝在華的大量企業多為合資)，在2002年拿到內銷權、 2004年拿到直接進口銷售權以前，至此在華生產的產品只能出口，而佳能(中國)也不可以直接進口和銷售境外產品，佳能產品銷售依賴中間商，處于“有力使不上”的階段。自 2004年越過法律障礙后，2005年小澤秀樹任職佳能(中國)總裁，以此全面發力在中國市場的銷售，在過去4年，佳能在華銷售實現了30%的年均復合增長，佳能的相機業務已處于領跑地位。 　　2009年，小澤仍然制定了20%的增長目標，在此之前，小澤曾提出以2007年的10億美元為起點，10年內將佳能在華銷售提升到100億美元，這意味著需要25%的年均復合增長。黃松揣測，20%的目標可能就是據此而定。然而，在當前的經濟狀況下，20%仍然是一個略帶激進的增長目標。 　　小澤的自我加壓，反映了跨國公司“中國諸侯們”必須為全球分擔更多的責任，尤其是在2009年。 　　目前東芝在華整體事業規模為768億人民幣，按照田中孝明的說法，往年中國制造的相當部分的電腦、白電、電視市場輸出到海外，但在2009年他也感到，中國市場必須分擔更大的壓力，“現在整個外面的市場不是很好，我們爭取把產品更多地放在中國市場實現價值，現在正是屬于由生產基地向重要市場調整的時候�！倍�大野新行也承認，日立新上任的會長川村隆對于中國市場有著更大的期待，他本人之前主要供職在銷售部門，“會長希望我利用在日本積累起來的銷售、市場方面的經驗，運用在中國市場的工作當中。 　　根據黃松的觀察，包括佳能在內的許多跨國公司的策略是，全球其他市場盡量維持現狀，而希望在中國市場賣得越多越好。為此，佳能全球甚至調整了市場推廣預算分配，加大了中國地區的投放比重，“在其他參與者大幅削減預算的情況下，我們的宣傳費用至少是持平。 ”黃松說道。而為了提振在華的銷售，佳能還推出了以辦公設備為主的“中國定制”戰略，僅在今年5月就專門為中國市場推出了四款量身定制的產品。中國的生產基地受命于日本總部，與主要承擔銷售職能的佳能(中國)并無直接隸屬關系，要實現“定制”必然得到了總部的支持。 　　除此之外，佳能在 2009年提速了售后服務網絡的建設，以配合銷售半徑不斷延伸，佳能目前有11家快修中心，2010年將達到25家。同時，其相機、復印機、打印機分立的上千個左右的服務點在7月份開始實施整合，以后提供全產品線的維修或接機服務。佳能甚至直接利用卓越、京東商城等B2C網站進行網上銷售。 　　對于田中、大野而言，大量的B2B業務，則需要他們在地區總部層面提供更多的組織和協調，事實上，東芝(中國)、日立(中國)在獲得內銷權和直接進口銷售權后，也同樣承擔銷售的責任。田中說，東芝(中國)此前主要做的是事務性工作，比如聯絡東京，做產品進出口配合的工作，“現在需要更多要開發客戶，把最新的東西帶給他們，反過來傳遞這方面信息給東京總部，希望總部來配合我們的工作，比如促銷、巡展，為大客戶專門展示等等”。 　　大野同樣感覺到，他必須把最先進的東西拿到中國，因為中國現在很多服務甚至超越了日本，“在中國，ATM可以24小時不間斷提供存取款服務，日本沒有；我在銀行，發現可以通過網上銀行進行資金劃轉，讓我也非常吃驚，在日本只是一部分銀行、經過非常的復雜手續才行。” 　　不過，即便這些中國的掌舵者們在2009年完成了各自的任務指標，他們也不能指望布局的“中國資產”能夠自動實現高成長。比如，佳能盡管在 2003年就基本形成了覆蓋全國的銷售及服務網絡，但該網絡依然主要局限在一線與省會城市，深入到二三線城市需要借助大量經銷商，然而，黃松說，有資金實力又不投機的合作伙伴并不好找，而佳能還必須不斷提供培訓與技術支持�！熬W絡的滲透需要farming(耕耘)”，是一個慢工出細活的過程。 　　自上任以來，田中開始主推東芝自身的用戶系統數據庫，并取得了階段性成果，“比如數碼復合機的產品，目前一大早到公司上班，打開電腦可以看到前一天賣了多少機器，賣到什么地方，賣給什么客戶，哪些地方出了問題，在哪修理�！痹诎�括強化銷售職能、組織結構調整等制度性層面，田中對自己的表現還挺滿意，給自己打了80 分。

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本文標題：中國渠道拯救了誰？ 東芝“加倉”中國

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