聯(lián)合國近期公布的調(diào)查顯示，未來十年發(fā)展中國家的電子垃圾將大幅增加，中國將增長4倍，2020年前印度的電子垃圾將達(dá)到2007年的5倍。
包括手機(jī)、打印機(jī)、電視、冰箱等其他電器的電子垃圾在全球每年增加4000萬噸。清潔人員為了從電子垃圾中找到銅和金等值錢的零部件，會不適當(dāng)?shù)厝紵娮永懦鲇卸疚镔|(zhì)。
報告稱美國是電子垃圾的最大制造者，每年產(chǎn)生大約300萬噸電子垃圾。緊隨其后的是中國，中國國內(nèi)每年產(chǎn)生約230萬噸電子垃圾，也是眾多發(fā)達(dá)國家電子垃圾的接收地。
那么，到底能否找到一個可靠的方案來消滅掉這些讓人頭疼的垃圾呢?
8年前，美國建筑師威廉·麥克唐納和德國化學(xué)家邁克爾·布朗嘉特已經(jīng)在思考這個問題了，他們所提出的“從搖籃到搖籃”的設(shè)計理念給了工業(yè)界很大的啟發(fā)。他們從大自然的生態(tài)系統(tǒng)里看到了希望——櫻桃樹從它周圍的土壤中吸取養(yǎng)分，使得自己花果豐碩，但并不耗竭它周圍的環(huán)境資源，而是相反，用它撒落在地上的花果滋養(yǎng)周圍的事物。
那么對于那些工業(yè)產(chǎn)品來說，在產(chǎn)品生命周期結(jié)束以后，不是變成無用的廢棄物，而是可以被隨手扔到地上自然分解掉，成為動植物的營養(yǎng)物和土壤的養(yǎng)分;或者是返回到工業(yè)循環(huán)里，成為制造新產(chǎn)品的高質(zhì)量的原材料。
這不是一件不可完成的任務(wù)，目前已有600多種的產(chǎn)品應(yīng)用了他們的設(shè)計哲學(xué)或材料。
許多世界一流的大公司開始重新思考產(chǎn)品設(shè)計的角度。比如，聯(lián)合利華公司的一款冰淇淋的包裝盒在一小時內(nèi)會自動溶解為液體。耐克推出“可拆解的球鞋”，當(dāng)消費者想要丟棄舊鞋的時候，可以把鞋子拆解成“可回收”與“可丟棄”的兩部分。空中客車380飛機(jī)座椅所選用的布料是可分解的纖維。
除了在產(chǎn)品設(shè)計最初將循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式納入考量、改善材料之外，對于電子產(chǎn)品公司來說，還可以通過改變經(jīng)營模式來解決這個問題，“變賣為租”就是個不錯的辦法。
讓我們大膽設(shè)想一下這個情景。你有一部手機(jī)，但是它并不屬于你，而是屬于制造商或零售商，你只是從他們那里租過來，每個月支付一定的租金。手機(jī)是空的，需要哪些服務(wù)，就向運營商預(yù)訂，想看視頻短片，或是聽MP3，用什么安裝什么，并為每項服務(wù)支付一定的費用。在使用期限內(nèi)，當(dāng)手機(jī)壞了或者想更換新款的時候，就把手機(jī)還給制造商，換取一部新的手機(jī)。淘汰的手機(jī)回到制造商的回收體系中，經(jīng)過一系列處理之后，重新投放到二手市場上。所以以后在商店里看到的并不是顧客在挑選商品，而很可能是在預(yù)訂服務(wù)，而大多數(shù)人可能已經(jīng)在網(wǎng)上完成預(yù)訂了。
在這個過程中，對制造商而言，則是一次完全的戰(zhàn)略變化。因為當(dāng)所有的產(chǎn)品都不賣給消費者而是租給他們的時候，實際的產(chǎn)權(quán)歸制造商所有，為了獲得更多的收益，他們就必須要生產(chǎn)經(jīng)久耐用的產(chǎn)品，而且在設(shè)計的最初就要考慮產(chǎn)品將來回收的可能性。那么生產(chǎn)的重心就會從原來的注重產(chǎn)品的更新?lián)Q代轉(zhuǎn)變到更注重產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品的能效。這樣就從根源上杜絕了浪費。而有一天當(dāng)制造商完全遵循了這種體系運轉(zhuǎn)的時候，會驚訝地發(fā)現(xiàn)原來這樣可以賺更多的錢。在解決了環(huán)境問題的同時，也為自身節(jié)約了大量成本。
這種由制造商來提供產(chǎn)品，租給消費者而不是賣給消費者的模式，并不是天方夜譚，實際上，有很多公司已經(jīng)愿意嘗試這種模式了。比如索尼，它在歐洲生產(chǎn)的PSP開始啟用一種回收體系。如果你有一臺用壞了的PSP，可以直接打電話給索尼，他們會上門送你一個看上去更新的機(jī)器，收回原有的。同樣，富士施樂公司也開始將自己的一部分復(fù)印機(jī)產(chǎn)品“租”給它的客戶。
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本文標(biāo)題：評論：變賣為租銷售模式或可消滅電子垃圾
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