日前參加一個討論國美事件的閉門會議，國內幾位追蹤國美事件的專家坐在一起，討論這個中國民企發展中的里程碑事件。主流觀點是：創始股東、后期股東、職業經理人的定位、責任、作用、關系是什么?是各司其職，各得其所，各盡其責。是合作，是相互依存，也是各自獨立，不能互相代替，也不可能代替的關系，也是合理、合情、合法的雇傭關系，誰都不應有越位的想法。
當然也有不同的觀點。有人認為，黃光裕今天在監獄里，再清楚不過地表明他是弱智。我則認為，能把一個企業做得那么大，一定是有智慧的。國美上市時，370家門店和商標都留在了外邊，這就極具智慧。體制環境的誘惑讓人摔一些跟頭不可怕，怕的是摔了半天還不知是怎么回事。從國美的事態發展看，這個大跟頭把黃光裕也給摔明白了。
對國美危機的認識，我們這些局外人，自以為站在高點上，可觀察的視野還沒有黃光裕闊，判斷的力度還沒有黃光裕深。黃光裕處在這個事件漩渦的中心，他的痛徹心扉的思考跟覺察，遠遠強于我們這種皮毛式的外在的觀察。我的一個證據就是他寫的那封信：“我的道歉與感謝”。那顯示出他對國美事件發展到今天的看法，不糾結于股權、經理人，他反思的第一個點是對不起這個團隊、國美的員工，沒有讓他們在隨著國美超高速成長的同時，從物質和精神兩個層面獲得大豐收。他反思的第二個點，是對供應商，感覺以前過多擠壓了供應商的利益。這個反思是良心的回歸，是他的反思所達到的深度。
國美事件是個復雜現象，需要從一個縱橫軸的坐標才看得清楚。
坐標的橫軸是現在的流程、體制、股東、董事會等建構，這些技術性的硬指標。從橫坐標來講，我們有過去的企業形式，有的上市了。而滬深市場與成熟市場公司治理法律還有所不同。中國的《公司法》高度維護股東權力。中國內地公司，不管是上市公司還是非上市公司，它的董事在某種程度上是真正的股東代理人。在我國香港地區，有可能股東和董事會沒有太直接的關系，這可能是我們的下一步走向。從過去的混沌產權，到今天的中國引進現代治理結構的上市公司，再到與股東關系不大的公眾公司，這是橫坐標。
縱坐標，你的天性、你現在所呈現的東西，還有你的未來。當縱橫坐標相交的時候，那個當下、那個現場、那個原點是我們來透視國美事件的一個基本視角。從縱橫坐標這個原點來透視國美事件，黃光裕的反思，就顯示出他對這個問題認識的深度，已超過了好多局外人。
國美事件給我們的第一印象，有可能是股權，是經理人跟大股東的沖突。在武術對打中，一拳來了，如果緊盯著這一拳你就死定了，一定要放過這一拳看后面是什么。國美這一拳的后面，是公司到底以什么樣的方式帶領他的團隊往前走，以什么方式治理、管理、掌控公司。
跳出事件本身看事件，或許更清晰。大韓航空上世紀90年代不斷有飛機失事，事故率是當時全球民航的17倍。當時韓國組織了很多專家到那里去研究，到底是因為什么出了事故。令人想象不到的是，最核心的原因不是技術、流程、制度，而是一種韓國的文化：機長就是權威，是副駕駛的主人。即便副駕駛看到了危險，機長只要不允許他說，他就不能說，副駕駛不能顯得比機長還有判斷力。
還有美國宇航局NASA，哈勃望遠鏡花了幾年的工夫投了17億美元最后都廢了。后來組織了全球頂級專家進入NASA，研究最后得出的結論，我們都想象不到。不是任何技術細節問題，而是人性中的一種恐懼。供應商的一個玻璃拋面沒有拋到位，他們感覺到宇航局這些人對他們老是盛氣凌人的，不敢去面對，就把這個小問題給按住了。久而久之就釀成了禍害。專家們后來索性普查了所有NASA發生的事故，最后的結論是，任何一次航天失敗，95%至99%都是因為人性中的因素，都是那個小小的恐懼的情緒扳機，把整個事件無限度放大了。
黃光裕意識到，國美管理團隊有恐懼的東西在里面，所以，要緩解恐懼，首先是要感恩、道歉，有很強勢的震撼。那一招以后，國美的一個高管對我說，我們不知道這是不是他真實的想法。
黃光裕白手起家，17歲的少年到北京可以把國美做得那么大，這需要非比尋常的智慧和韌勁。而今天在紛紜復雜的情況下，他能夠一下子把最深層次的東西拎出來，也難能可貴。
2011年是新10年的開始。在未來十年，什么樣的企業家能夠立得住，會更有發展?可能是那些一直頭拱地走得比較正比較順的企業家。比如任正非就說，他有一種麻木感，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其他什么感。他現在很擔心，不知道是不是把他的精神病態，變成了十萬多人的麻木，十萬多人麻木了，公司可怎么得了!也有可能是摔了大跟頭的企業家，比如黃光裕。命運坎坷從來都不是壞事。司馬遷宮刑后著成《史記》，孔子顛沛流離留下《論語》，王陽明人生坎坷開一代儒釋道合一的先河。
走著瞧吧。(作者系北京大學民營研究院企業家研究中心主任)
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本文標題：體制環境誘惑的跟頭 黃光裕給摔明白了
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