中國(guó)市場(chǎng)是一塊香噴噴的“唐僧肉”。由于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不佳，不得不于2009年停產(chǎn)、2010年停止在華銷(xiāo)售的日立平板電視近日卷土重來(lái)，在中國(guó)華東和華南地區(qū)一口氣推出五款平板電視。
日立是較早進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè)之一，進(jìn)駐時(shí)間可以追溯到20世紀(jì)60年代。2001年日立在福建開(kāi)設(shè)工廠，進(jìn)軍大陸電視市場(chǎng)。
2010年退出中國(guó)市場(chǎng)，原因很簡(jiǎn)單：那就是日立電視并沒(méi)有把在華電視業(yè)務(wù)做起來(lái)，處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。金融危機(jī)影響下，日立不得不將其砍掉。
敗北不久即卷土重來(lái)，日立平板電視有迫不得己的苦衷：地震導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)下滑，木土市場(chǎng)急劇萎縮，所以，日本不得不借助海外市場(chǎng)拓展來(lái)應(yīng)對(duì)，而中國(guó)則是日立平板電視拓展海外市場(chǎng)的重中之重。
所以，這次日立顯然是有備而來(lái)，但日立能夠重振旗鼓嗎?
與前一次進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)通過(guò)自己設(shè)廠生產(chǎn)電視相比，這一次，日立平板電視委托中國(guó)電子設(shè)備制造商進(jìn)行生產(chǎn)。這種做法，雖然有助于日立節(jié)省開(kāi)支，但分析人士認(rèn)為，不能從根本上解決日立平板電視在中國(guó)所面臨的問(wèn)題。
日立平板電視想要在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功，首先要解決好心態(tài)問(wèn)題。做好一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈且潛力巨大的市場(chǎng)，要舍得投入。這一點(diǎn)，日立恐怕還沒(méi)準(zhǔn)備好。2010年日立平板電視退出，也就是因?yàn)槟筒蛔￠L(zhǎng)期虧損的寂寞。這一次卷土重來(lái)，日立平板電視還是面臨著這個(gè)考驗(yàn)，不要因?yàn)橐荒臧胼d看不到贏利的希望，就趕快溜之大吉，其實(shí)這樣倉(cāng)促的結(jié)果，是得不償失的。
心態(tài)擺正了，日立平板電視還要跨過(guò)三道門(mén)檻：品牌關(guān)，規(guī)模關(guān)和渠道關(guān)。
日立是一個(gè)大品牌，但日立平板電視在中國(guó)市場(chǎng)還算不上大品牌。無(wú)論是2001年首次進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，還是現(xiàn)在卷土重來(lái)，日立電視都錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)。現(xiàn)在中國(guó)電視市場(chǎng)上，是三星、LG、夏普、東芝和創(chuàng)維、康佳、TCL、海爾、海信的天下，日立平板電視要躋身其中，難度有點(diǎn)大。這些土洋巨頭，也不能容忍日立平板電視在中國(guó)市場(chǎng)上做強(qiáng)做大。當(dāng)然，想要混跡于三流品牌之列，是沒(méi)有問(wèn)題的。
日本企業(yè)最講究節(jié)省成本，規(guī)模關(guān)正是節(jié)省成本面臨的最大瓶頸。2010年日立電視退出中國(guó)市場(chǎng)，規(guī)模上不去，導(dǎo)致贏利能力不足，應(yīng)該是最主要原因。只有上規(guī)模了，才能節(jié)省成本，實(shí)現(xiàn)贏利。但規(guī)模化不僅需要大投入，更需要消化和培育。對(duì)于“后進(jìn)生”日立平板電視來(lái)說(shuō)，規(guī)模化是一個(gè)長(zhǎng)期的漫長(zhǎng)的過(guò)程。
渠道關(guān)對(duì)日立來(lái)說(shuō)，包含兩個(gè)涵義：一是推出差異化產(chǎn)品，獲得消費(fèi)者認(rèn)可;二是打通直達(dá)消費(fèi)者的通道。
從這次日立平板電視推出的五款產(chǎn)品來(lái)看，要找到讓消費(fèi)者眼睛為之一亮，心靈為之一動(dòng)的賣(mài)點(diǎn)，還是比較困難的。這一點(diǎn)或?qū)⒅萍s日立平板電視“一夜成名”和“一夜暴富”。如果品牌不強(qiáng)，規(guī)模上不去，渠道商想從日立平板電視那兒賺到盡可能多的錢(qián)，估計(jì)也只能是空想。
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本文標(biāo)題：日立平板電視卷土重來(lái) 或混跡于三流品牌
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