在中國，百思買將店面數(shù)量從“1”變成“2”，用了19個(gè)月的時(shí)間;之后用了28個(gè)月的時(shí)間，把“9”變成了“0”
“在金融危機(jī)面前，我們看到的是機(jī)會(huì)，希望更多來自中國市場(chǎng)。”2008年10月29日，百思買在中國的第二家新店開業(yè)時(shí)，百思買國際業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官羅伯特•威列特來到上海助威。對(duì)于用19個(gè)月才開出第二家新店，他的解釋是百思買有意花這么長的時(shí)間去了解中國市場(chǎng)。當(dāng)日，面對(duì)臺(tái)下熱情高漲的中國員工，他高舉雙手宣布：“我們準(zhǔn)備好了，雖然開店不是比賽，但我們確實(shí)要加快速度了。”
威列特的誓言猶在。百思買在中國的轟然倒下卻似乎是一瞬間的事。
2011年2月21日，百思買的所有中國員工接到電話通知，第二天早上8點(diǎn)45分必須全部到店。第二天一早，他們就得到了一個(gè)不幸的消息。2月22日，百思買正式對(duì)外宣布：關(guān)閉其在華的9家自有品牌門店。
其實(shí)早在數(shù)月前，百思買亞太區(qū)和中國區(qū)總部的高層就做出了這個(gè)決定。“我們之前有考慮過保留，但保留一兩家店跟保留9家，運(yùn)營所需要耗費(fèi)的成本其實(shí)是差不多的，所以就先全部關(guān)閉，更容易操作一些。”百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)說。
據(jù)悉，百思買的中方團(tuán)隊(duì)曾提出先將兩家業(yè)績最差的門店關(guān)閉，余下四家循序漸進(jìn)，或干脆選擇不關(guān)店，直接由百思買在中國全資擁有的五星電器團(tuán)隊(duì)接手經(jīng)營，悄無聲息地將店面改成五星模式，這樣既能降低成本，又能減小負(fù)面影響。
但這個(gè)更符合中國式商業(yè)習(xí)慣的方案卻被百思買高層否決了。最終，百思買9家門店的同時(shí)關(guān)閉被外界解讀為“百思買退出中國!”
“之前我們花了足夠的時(shí)間去探索，發(fā)現(xiàn)百思買在美國的大店模式并不合適中國，所以做出關(guān)店的決定。這是百思買在中國投資方向的調(diào)整，絕不是退出中國，我們?cè)谥袊顿Y的決心不會(huì)變。”宋大衛(wèi)澄清到。但是，他說的后半句話聲音顯然更弱。在這個(gè)特殊階段，能聽進(jìn)百思買解釋的人，似乎是少數(shù)。
“我們只考慮自己的發(fā)展。”百思買進(jìn)入中國市場(chǎng)之初，羅伯特•威列特曾以這樣的回答拒絕與中國競(jìng)爭對(duì)手作比較。
這也許正是百思買在中國敗北的原因：固執(zhí)己見。他們堅(jiān)信，重視消費(fèi)者和差異化競(jìng)爭才是制勝的王道。但事實(shí)上，單純的模式照搬、僵化的決策機(jī)制讓百思買在中國換來的是蝸牛的發(fā)展速度、與供應(yīng)商關(guān)系的日漸惡化。
盡管在百思買中國區(qū)總裁的位置上只做了一年多，但宋大衛(wèi)卻深有感觸：“跨國公司在華的道路，是有挑戰(zhàn)的。對(duì)于任何一家，都是需要花時(shí)間學(xué)習(xí)如何生存和發(fā)展的。記住，一定要本地化!”
百思買真的明白了嗎?
模式之殤
“我們的目標(biāo)是為中國打造完整的品牌形象，包括我們的物流器材、人事、IT服務(wù)部等等——所有這一切都是為了百思買中國地區(qū)做的。我們看重的并不是速度。”2008年10月末，百思買在中國開出第二家門店，當(dāng)記者就開店速度緩慢這一問題詢問百思買亞洲區(qū)總裁兼首席運(yùn)營官楊得銘時(shí)，他給出了上述答案。
“用一句比較夸張的話來說，你可能擁有世界上所有的錢去一些地方投資，但是如果欠缺技術(shù)和策略的話，一樣可能面臨失敗。我們開了我們的第一家、第二家店，是為我們培養(yǎng)更多的人才。我們通過這兩家店不斷的更新去支持更多家門店，這樣才能保證我們的服務(wù)質(zhì)量。”他進(jìn)而補(bǔ)充到。
但楊得銘還沒有來得及證明百思買模式在中國能否成功，就掛靴而去。也許，他早已預(yù)見了百思買的水土不服，才做出了離職的決定。
由于進(jìn)入中國市場(chǎng)較晚，百思買從一開始的定位就異于中國兩大家電零售大鱷——國美和蘇寧。一些業(yè)內(nèi)分析人士也指出，如果以和蘇寧、國美相同的策略開拓中國市場(chǎng)，那么百思買無疑在剛踏上戰(zhàn)場(chǎng)之初就輸?shù)袅吮荣悺?/p>
也正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，百思買的高層在不同場(chǎng)合都表示不會(huì)加入中國同行的價(jià)格戰(zhàn)，并將以自己的獨(dú)特方式占據(jù)中國中高端消費(fèi)電子市場(chǎng)的合理份額。
例如，在百思買位于上海中山公園的門店內(nèi)，國產(chǎn)品牌幾乎絕跡，所有產(chǎn)品的最大特點(diǎn)就是聚焦于高端品牌。
家電行業(yè)專家羅清啟認(rèn)為，在被蘇寧、國美擠壓了市場(chǎng)空間之后，百思買更要將較狹窄的產(chǎn)品線利潤最大化。這便是百思買店內(nèi)高端品牌和洋品牌廣泛布局的重要原因。
而為了服務(wù)好相應(yīng)的高端人群，百思買從店面布局、產(chǎn)品展示以及店內(nèi)的服務(wù)模式都自成一派。
在店面選址上，與國美、蘇寧往往依附于某一主建筑群不同，百思買新開業(yè)的中山公園店是獨(dú)棟門店，自有停車場(chǎng)以及下沉式的綠化廣場(chǎng)，時(shí)尚簡潔的裝修風(fēng)格和充足合理的采光設(shè)計(jì)，體現(xiàn)出一種完美而舒適的消費(fèi)環(huán)境。
對(duì)于店內(nèi)的產(chǎn)品擺放，與一般家電零售連鎖店采取按品牌劃分產(chǎn)品的模式不同，百思買則按照產(chǎn)品種類進(jìn)行劃分。對(duì)于這種“品類管理”模式，百思買認(rèn)為，這不僅有利于消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，而且便于消費(fèi)者對(duì)同一型號(hào)的產(chǎn)品在不同品牌、款式、特性和價(jià)格中進(jìn)行更輕松的比較。
由于采取了“品類管理”模式，百思買的店內(nèi)看不到各個(gè)品牌商的自有導(dǎo)購員，取而代之的是百思買自己的銷售助理。這便是百思買的個(gè)性化服務(wù)——“無偏向?qū)з彙保合M(fèi)者不會(huì)再被各個(gè)廠家的導(dǎo)購人員包圍，而是接受百思買銷售助理的服務(wù)，他們將毫無偏向地向顧客介紹不同品牌產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，以供消費(fèi)者做出最合適的選擇。
然而，為了實(shí)現(xiàn)“差異化”，百思買付出的代價(jià)是高昂的。
首先，他們要花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)自己的服務(wù)人員做培訓(xùn)：在百思買，每名員工除了在新店開業(yè)前要接受店面實(shí)習(xí)、廠商培訓(xùn)、自我培訓(xùn)等各環(huán)節(jié)培訓(xùn)外，開業(yè)之后的每周，他們還要接受2-3次的專門培訓(xùn)，從而保證他們能為客戶提供“及時(shí)、有效而無品牌偏見的消費(fèi)建議”。
除了店面運(yùn)營，百思買對(duì)于前期的市場(chǎng)調(diào)研也十分舍得投入。據(jù)一位百思買內(nèi)部人士透露，百思買中國甚至出資上億元聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)做消費(fèi)者調(diào)研。最終，他們相信盡管中國消費(fèi)者對(duì)價(jià)格超級(jí)敏感，但即便在低端消費(fèi)者當(dāng)中，也有較高的品質(zhì)要求。因此，百思買最終堅(jiān)定地將以“顧客為中心”的體驗(yàn)式零售模式搬到了中國，并且延續(xù)至他們?cè)谥袊娴淖詈笠惶臁?/p>
在經(jīng)營模式上，與國內(nèi)家電連鎖企業(yè)被廣為詬病的“類金融”模式不同，百思買采取的是“買斷式”經(jīng)營模式，盡管這一模式曾使得百思買在北美地區(qū)擴(kuò)張迅速，但卻成為百思買在中國發(fā)展的最大掣肘。
在百思買看來，當(dāng)前中國家電零售商與供貨商關(guān)系一直處于緊張的癥結(jié)在于：零售商一直利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些資金進(jìn)一步擴(kuò)張，爭搶門店資源。他們認(rèn)為今后供貨商的職責(zé)不是賣東西而是在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)上，渠道商的職責(zé)則是為消費(fèi)者在購買產(chǎn)品中提供多種服務(wù)，并把用戶對(duì)產(chǎn)品的需求反饋給制造商。
因此，百思買采取“先付款后拿貨”，并取消品牌商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。同時(shí)提出，在賣場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行的產(chǎn)品推廣或促銷活動(dòng)，所有費(fèi)用由百思買和品牌商共同分?jǐn)偂?/p>
不可否認(rèn)，百思買的“品類管理”模式、“買斷式”經(jīng)營模式得到了一些高端品牌的青睞，因?yàn)檫@種方式能減少對(duì)家電廠商的資金占用，同時(shí)對(duì)于那些確實(shí)有實(shí)力的品牌而言，他們的比較優(yōu)勢(shì)更容易得到體現(xiàn)。
但對(duì)于店面數(shù)量有限的百思買而言，“買斷式”經(jīng)營的弊端顯而易見——它對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力要求更高。而百思買的市場(chǎng)調(diào)研、人員和開店成本原本就要高于國美、蘇寧很多，因此“買斷式”經(jīng)營反而進(jìn)一步加重了百思買的資金負(fù)擔(dān)。
同時(shí)，盡管是全美最大的家電零售廠商，但百思買在中國的采購成本并沒有因?yàn)楸患{入全球采辦系統(tǒng)而降低，供應(yīng)商反而因?yàn)榘偎假I的銷量不夠大，不一定會(huì)給百思買更多的折扣。
事實(shí)上，隨著百思買虧損的加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無法再推行。雖沒有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，但高達(dá)15%的返點(diǎn)也讓供應(yīng)商抱怨不斷。
2010年，百思買新店開業(yè)后就爆出國產(chǎn)品牌集體缺席的新聞。供應(yīng)商稱，原因在于百思買開店后言行不一，包括在大幅縮短貨款占用時(shí)間方面未兌現(xiàn)承諾、要求供應(yīng)商保證最低達(dá)到8個(gè)點(diǎn)的利潤，以及要求根據(jù)供貨量按比例另外支付百思買銷售人員的費(fèi)用等。
對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了以銷量定成敗的中國供應(yīng)商而言，百思買的成長太緩慢了，隨著合作的推進(jìn)，他們發(fā)現(xiàn)與國美、蘇寧相比，百思買帶給他們的利潤太微不足道了。以至于到了后期，百思買由于經(jīng)營壓力做出了政策調(diào)整，更激起了他們的不滿。與供應(yīng)商關(guān)系惡化，百思買自然難以在中國市場(chǎng)立足。
對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了先看價(jià)格的中國消費(fèi)者而言，百思買的服務(wù)雖好，但面對(duì)同樣的商品，他們更愿意先在百思買體驗(yàn)之后，再到國美、蘇寧掏出錢包。盡管百思買推出的“安心保”能夠延展保修服務(wù)，但對(duì)大多數(shù)中國顧客而言，這樣的誘惑依然不夠大。
“我們得到的教訓(xùn)是，對(duì)中國消費(fèi)者來說，價(jià)格很重要。另外，即便少數(shù)消費(fèi)者喜歡這個(gè)商業(yè)模式，也不代表它是成功的。”百思買全球執(zhí)行副總裁兼百思買亞太區(qū)總裁唐思杰(Kal Patel)事后總結(jié)說。上一頁 1 2 下一頁單頁閱讀
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本文標(biāo)題：百思買模式之殤 知錯(cuò)難改難再卷土重來
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