在向來靠低價競爭的家電市場，海爾是個特例。它這幾年的“玩法”，與眾不同。
海爾正向服務商轉型，旗下連鎖渠道積極開拓中國廣大三四級市場，已基本覆蓋全國2169個縣，多家跨國公司將其在中國三四級市場的分銷交給了海爾。它的發展日益依靠整合全球資源。冰箱材料與德國巴斯夫合作，洗衣機變頻電機與新西蘭斐雪派克合作，讓日本員工開發變頻空調。先后收購了日本三洋電機、新西蘭斐雪派克。
這兩年，國內同行忍受轉型升級陣痛的時候，海爾似乎“輕舟已過萬重山”，表現出旺盛的產品和技術創新能力，牢牢地在冰箱、洗衣機、冷柜等市場占據高端地位。
員工組建自主經營體
然而，所有這些都是表象。海爾自2005年突破千億規模之后，一直在苦苦求索一個適應互聯網時代的全新管理模式和組織結構，如今已初見成效。“人單合一”、倒金字塔的創新管理模式，正成為海爾制勝的法寶，將是海爾未來問鼎全球白色家電產業巔峰的基石。
海爾集團首席執行官張瑞敏認為，互聯網時代，信息變得透明，用戶可以決定企業的生存。“企業唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。”要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。
于是，海爾將八萬多員工組建成兩千多個自主經營體;中間管理層變為服務經營體;高層管理層變為決策經營體，提供決策支持、發現新機會。以前是員工聽領導的，現在是員工聽客戶的，領導聽員工的。
“這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯網時代，企業不這么變革將會更困難。”張瑞敏說。互聯網時代的企業，不是求大而是求靈活。
讓聽得見“炮聲”的一線來決策，員工不是完成領導交待的工作，而是滿足顧客的需求。那么，每一個員工都要明白自己的顧客是誰，自己給顧客提供什么價值，自己又能從這一過程獲得怎樣的回報。
為了做到這一點，海爾每個員工每天都有三張表：一張是自主經營體的“損益表”(明確為客戶創造什么價值)，一張是“日清表”(保障把工作落實到每一天)，還有一張是每個員工的“人單酬表”(體現員工的經營成果)。
員工的報酬與他創造的客戶價值掛鉤，就是所謂的“人單合一”。用海爾內部的話說是，“我的用戶我創造，我的增值我分享”。員工實際上是為自己打工，可以自創新、自驅動、自運轉，就好比每個員工都是自己的CEO。
“雙網”戰略
制造業一直以來的流程是研發—制造—營銷。而在海爾，張瑞敏要求，真正以顧客為中心，有顧客需求才去滿足，而不是生產一堆沒人要的庫存產品。所以，海爾取消庫存，堅決按訂單生產、“即需即供”。因此，流程變為營銷—研發—制造。
從全球產業鏈來看，包括家電業在內的中國制造業仍處于“微笑曲線”的低端，賺取廉價的加工費。要提高行業地位，就要向研發、營銷兩端延伸。而顧客需求是牛鼻子，如何牽住這牛鼻子，捕捉到消費者需求?張瑞敏提出，“虛網要實、實網要深”。
所謂虛網做實，用戶可以通過Facebook等社交網站參與海爾的前端設計，而不僅僅在網上比價格，用戶小組可以充分溝通，創造新的需求，這就是賣服務而不是賣產品。如果設計得好，申請了專利，專利收益可以有用戶的一份，完全變成一個開放的體系、開放的平臺。
所謂實網做深，指營銷網、物流網、服務網深入到千家萬戶。海爾這幾年在國內三四級市場，將“日日順電器連鎖”鋪到縣、鎮、鄉、村。截至2012年6月30日，海爾縣級專賣店網點達 7500多家，覆蓋了全國近100%的縣;全國專賣網點總數達到約35000家。
張瑞敏說，海爾向服務轉型，不是說海爾完全放棄制造業務，也不是說由制造業向服務業延伸，而是整個企業服務化。從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”。
同時，海爾正把“人單合一”的管理模式由國內輸到海外。這一機制的核心是建立每個員工的自驅動機制，以不斷自創新。自驅動的基礎是機會均等，員工競爭上崗、“官兵互選”，以保證機會均等。自驅動的目標是為了追求動態的一流目標而不斷優化人才。
因此，海爾的自主經營體是一個開放系統。目前，海爾在全球有五個研發中心，里面的研發人員都是當地人，這些人不一定都是海爾的雇員，也可以與海爾達成契約關系。自主經營體引入更高水平的人創造更高的市場目標，之后再整合能力更高的人，形成一個良性循環。
(本文來源：第一財經日報 作者：王珍)
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本文標題：海爾：用戶可通過社交網站參與前端設計
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