【IT商業新聞網訊】“我從美國招回來的人，都不是說過來試試，不行再回去，他們基本上是只買單程票。”2月2日，微軟中國研發集團首席技術官、微軟亞洲工程院院長張宏江在接受《數字商業時代》獨家專訪時，談起了在剛剛結束的新春假期中，他向中國政府官員介紹海外引進人才的經驗，“但這不是說我們限制他回去，而是我們把機會創造得如此好，使他沒有回去的欲望。這就是‘軟著陸’”。
在剛剛過去的2008年，金融風暴使國內許多企業認識到，從海外引進人才的絕佳機會已經來臨。然而這并非易事，如何找到一流的人、如何吸引他們回來并讓他們安心留下？而這正是張宏江在過去的十年中一直致力解決的問題。據他本人的不完全統計，從1998年至2008年經他的勸說回國的人才達到 100人，而微軟中國研發集團從海外引進的人才數則達到300人左右。
當他在總結自己這些年來的收獲時，提到最多的也是“人”，“我想自己最大的滿足感實際上還是在于人，雇到一批優秀的人，把他們培養出來，幫助他們并和他們一起成長。我想這撥人對未來中國的軟件業可能是很重要的力量，我想他們的貢獻和影響力會遠遠會超過我。”
至于自己對技術領域的貢獻，今日的張宏江鮮有向人提及。他的專長是“對多媒體信息內容的理解、檢索和瀏覽”。微軟中國研發集團董事長張亞勤說他是“先驅”，微軟亞洲研究院前院長李開復說他是“鼻祖”，意思都是一個：他在“視頻檢索”領域是全世界名副其實的第一人，他在這個領域中的地位無人能及。
張亞勤和李開復是吸引張宏江回國，并加盟創建微軟亞洲研究院的兩位領路人。“我很快就決定了要加入微軟，因為我對他們兩位有一種信任。”張宏江深知“帶頭人”的作用，并在日后他的海外招聘經驗中時刻提醒自己，“他們也會非常在意誰是自己未來的老板和同事”。
事實上，他對于發現、發展人才所傾注的熱情和努力，遠遠超過了一般的“老板”所應該付出的限度。
“以我們過去十年的工作強度，如果只是把它當成一個任務的話，是不可能這樣堅持下來的。”張宏江說道。他對于人才的愛惜和愛護，也使得他做出許多“超前”的人員調整。
鼠年的最后一個工作日，本刊記者與張宏江有過一次非正式采訪作為“熱身”。此前一天，微軟公司剛剛宣布在全球裁員5000人。
張宏江告訴記者，微軟亞洲工程院完全沒有受到這次裁員的影響，因為他們在2008年7月1日，微軟新財年開始之前已經做了調整，砍掉了三個不算主流的項目，并且把人員妥善轉移至其他核心項目。
從70年代到90年代的求學經歷——河南葉縣中學、鄭州大學、丹麥科技大學、新加坡國立大學，再到后來的工作經歷——和李開復、張亞勤共同組建微軟亞洲研究院、創建微軟亞洲工程院，張宏江總結自己總是“在做到峰值時離開，然后去做另外的事情”。這一習慣在生活中也幫了他的大忙，2008年1月股市尚處于峰值時，他就從徹底抽身退出。
“也許別人看我沒有太多的鋒芒，這也是我一直告誡自己做一個有用的普通人，我一直為此相當苛刻的要求自己。”張宏江最后總結道。的確，他是一個善藏鋒芒，卻知道該何時亮劍進攻的人。從中午12點開始的整整兩個小時采訪中，他一直以較快的語速、平實的語調講述著自己的故事。差5分鐘兩點時，秘書敲門進來提醒下一個會議即將開始。這時，放在他桌上的一份快餐早已冷卻但還一動未動。
之前誰也沒想到會發生金融危機，但我們提前的行動讓我們受到的影響較小。其實我們心里是有成績單的。基本上每五個月就會檢查一次，看所有項目是否健康。
數字商業時代：微軟公司剛剛宣布了在全球裁員5000人，亞洲工程院受到了怎樣的影響？
張：我們幾乎沒有被波及。公司對于中國的市場還是很有信心的。而且我們過去這幾年做得非常漂亮，我們的項目都是非常關鍵的，這一點很重要。
經過五年的發展，我們已經成長到了非常好的規模，自身的調節能力很強。我們會主動把非主流的項目砍掉，把人轉到主流項目上去。這是為什么我們沒有受到此次裁員的影響。上一個財年我們砍掉了三個項目。即便在經濟好的時候，我們也在做調整，畢竟，錢要花在刀刃上。
數字商業時代：這是否意味著，如果不主動把這些項目砍掉，這些團隊的成員很有可能這次會被裁掉？什么樣的項目會被淘汰？
張：對。如果做一個沒有優勢的項目，這個團隊就很“危險”。
第一類是當一個項目在多個地方都有團隊在做，而我們又不是最核心的團隊；第二種情況是，如果開發的產品在中國沒有市場，而我們對國外用戶的心態又不是很了解，和總部團隊的溝通也要花費很大精力。這樣的話團隊不會成長，還很容易做的很疲勞，主動砍掉實際上是好事。從2007年的7月1日到2008年的7月1日，我們一共砍掉了三個項目，加起來大概100人，這些人絕大多數都轉到別的項目上了。
之前誰也沒想到會發生金融危機，但我們提前行動，使我們這次受到的影響比較小。其實我們心里是有成績單的。基本每五個月就會檢查一次，看所有項目是否健康。所以雖然我們現在項目不是很多，但都很大，被砍掉的可能性也越來越小。
其實，不論在景氣或者不景氣的時候，都要記住你的主業是什么，一定要圍繞著它去做，在投資上要有一個組合，我們做產品開發也同樣要這樣的組合。
數字商業時代：這一撥裁員或許不會有直接觸動中國的團隊，但從更長遠來看，是否也有所影響？美國經濟嚴重受挫，微軟總部還會舍近求遠在中國做項目嗎？
張：其實我剛才在看《數字商業時代》的文章《你要裁人，我要人才》，里面有一個觀點講得非常清楚，人才分三流，雖然現在企業裁員很厲害，但是想留住的關鍵人才還是少。一流的人才相當于“1”，其余的相當于“0”，任何時候能充當“1”的人才都還是少。
我們在中國一定是從兩個點出發，一個就是中國人才，一個就是中國市場未來的發展潛力。我覺得這兩點都沒有變化，微軟在中國的投資一定是長期的，不會因為短時的一些波動，改變長線計劃。比如我們在中關村的研發大樓，還是在蓋，在上海的樓已經基本蓋好了。微軟裁員，一方面是縮減費用，最重要的是給我們一個機會，看看哪些項目更關鍵，把不太關鍵的項目暫時淡化。所以我不認為對我們有長期的負面影響。
那段時間晚上經常突然醒來，坐起來想五分鐘，然后接著睡覺，過一會兒又坐起來。談到焦慮，如果企業領導人不懂得焦慮，這才是問題所在。說實話，當初如果我知道做工程院這么難的話，我可能都不一定接這件事情。
數字商業時代：在你回國加盟微軟做研發的十年中，你最大的體會是什么？
張：從我這十年的經驗來說，真正能拿出來分享的，或者別人說宏江作為一個經理人，作為一個“領袖”而言，大家比較認同的，除了學術上的成就，還是在于人才的整體協調體系，從引進，到管理，再到培養，這個體系做得應該說還是比較突出的，因為我一直扎實地在這里做了十年，研究院和工程院兩個機構都是從無到有。對微軟而言這個問題也是新的，在美國總部這個問題不明顯，他們要解決的是“怎么找到需要的人”，而不是“有沒有這些人”的問題，但是在中國，當初我們遇到的問題是所需要的高級人才極少。
數字商業時代：和十年前參與組建亞洲研究院相比，你在五年前創建工程院時，遇到了哪些新的挑戰？
張：研究院的成功對工程院的設立有兩點積極的影響，一是老板對我們的信任；二是讓我們知道了中國有人才，而且他們不僅很能干，還很愿意干。
但是工程院的問題更復雜。第一年你在培養人的時候就要同時出項目，因為產品要上市等不了你啊，緊迫感完全不一樣。工程院成立的頭一年我真的發愁，疲于奔命。并且是你擔心什么就出什么錯，所以不可能有僥幸心理。以前做研究，如果做十個項目，九個失敗了，你只談那一個成功的，其余九個就可以忽略。但做產品開發不一樣，一個項目失敗意味著，要么產品減少一個特性，要么推遲上市時間。所以壓力非常大。
數字商業時代：你剛才用“疲于奔命”和“焦慮”來形容當時的狀態和心情，具體的挑戰有哪些？
張： 當時我們計劃招70-100人，在三個月內到位。我們開始籌辦時就拿到了7個項目。但當時沒有預料到的一點是，高中層的人才在本土是不易招到的。另外，當時我帶了幾個人牽頭一起做，卻沒有意識到光靠這幾個人是不夠的。
之前在研究院做招聘，主要是看看對方發表的論文。但工程院不一樣。另外，真正想做、能做研究的學生數量沒那么多。但是工程院一說招開發人員，簡歷鋪天蓋地的就過來了，一下收了兩萬多份。我們馬上面臨的第一個問題，就是怎么從兩萬個人里挑出70人。這個問題很快就解決了，就是用中國人最擅長的辦法——考試。我們進行了“全國統考”——計算機基礎理論考試。當時是在11個城市同時進行，否則試題就有可能漏出去。考完試遇到的問題是改卷子。兩萬人報名，刷掉一輪后剩下來參加考試的是7000人，然后錄取了七八十人，而我們就只有20幾個人來改卷子。
別忘了做這些事情的同時，這20幾個人還要做項目。以當時的工作量，我覺得比創業做公司還要來得艱難。我之前睡眠很好，但那段時間晚上經常突然醒來，坐起來想五分鐘，然后接著睡覺，過一會兒又坐起來。談到焦慮，如果企業領導人不懂得焦慮，這才是問題所在。說實話，當初如果我知道做工程院是這么難的話，我都不一定接這個事情。
我從美國招回來的人，都不是說過來試試，不行再回去，他們基本上是只買單程票。但這不是說我們限制他回去，而是我們把機會創造得如此好，使他沒有回去的欲望。這就是“軟著陸”。
數字商業時代：要解決國內中、高層人才缺乏的問題，只有從國外引進。當時你是怎樣做的？
張：從國外引進人才，特別是高級人才，“軟著陸”是非常好的一個方法。對于我們來講說服這些人才回來，工作僅僅完成了第一步。引進來后還面臨很多具體問題，例如，你把人引來了，就要按規定支付員工安家費，但如果把安家費變成人才流動的限制，這又制約了人才的自由，顯然是不行的。所以“軟著陸”就尤為重要。這是我創建微軟亞洲工程院過程中積累的重要的經驗。
重要是說我們在涉及人才引進時一定要想得很全面，應該是給人提供一個機會，并不是把別人拿來就用，就釘死在這。最重要的是給他平臺，你所有做的都是幫他解決具體的問題，讓他覺得回來后的路好走一些。而且，要成批地引進人才，第一個回來的人是非常重要的，如果第一個引進的是三流的，你就不要想著再引進二流的，因為一個二流的人不可能去追隨一個三流的人。否則，好心不一定會有好的結果。我們這五年基本上人才引進做得很好，“軟著陸”是很值得借鑒的。
我從美國招回來的人，都不是說過來試試，不行再回去，他們基本上是只買單程票。但這不是說我們限制他回去，而是我們把機會創造得如此好，使他沒有回去的欲望。這就是“軟著陸”。
數字商業時代：你是怎樣找到這些人才的？
張：這在五年前其實非常非常困難，人家很難信任你。我每次到總部去，只要看到中國人，或者看郵件地址，只要看到像中國人名字的，職位又是一線、二線經理的，就主動去約別人吃飯，這樣六七個月下來，談了五十多個人，最后來了十幾個。如果覺得這人還行，就約對方一起吃晚飯，而且都請太太到場，因為太太不同意的話會很困難，所以對太太們做了很多思想工作。
第一次請對方吃過飯后，如果雙方都覺得還行，我們就會請他帶著太太一起來中國面試。那段時間我很關心天氣預報，要是天氣不好就會提心吊膽的，如果讓他看到沙塵暴等不好的天氣，那他可能不會來了。其實成功引進一個人才也有很多偶然的因素。
數字商業時代：你是怎樣說服他們“死心塌地”地回來？
張：其實，更重要的是要“察言觀色”，你要知道別人在擔心什么。因為他們很多過來是要把一個家從另外一個國家搬過來。如果對方有七八歲的孩子，他最擔心的就是教育，要是孩子還小的話可能最擔心污染，或者能不能找到好保姆。每一個看其瑣碎細節都關乎結果。很多時候我需要我的他太太幫忙，去說服太太們關心的問題。
有一對華僑夫婦，原本兩人都在美國硅谷工作，但不是在微軟。先生想到中國，太太原來的工作很不錯，就很猶豫。兩個孩子一個上初中一個上高中，這是最困難的抉擇。那是一個非常關鍵的職位，測試經理。我當時就利用去總部開會的機會，周末提前飛去他們所在的城市，請他們兩口子吃飯，一一解答他們的顧慮，最終說服他們過來，現在他們都在微軟中國研發集團工作，而且很習慣在北京的生活。很多人或許想不到這些事情都是由我們來做的，他們以為這些都是人事部門的事情，但是要過來的人，他們更看重的是未來的老板是誰。
數字商業時代：你會在對方來之前把一些他沒想到的困難告訴他嗎？
張：對，他當時遇到的最大問題是，想讓孩子去的學校已經滿員了。他們以為北京的雙語學校就這么一所，但實際上北京還有很多他們不知道的學校，所以當時我到美國去就把這些學校的網站全部給他。
不僅是國際學校，對朝陽區和順義區的房價也需要在行。我會明確告訴他們什么樣的房子合適一些。當然這些都是細節了，但非常重要。不過，他們最看中的是中國的機會，以及微軟在中國的研發投入。另外，他們也會非常在意以后的老板和同事。
以我們過去十年的工作強度，如果只是把它當成一個任務的話，是不可能這樣堅持下來的。
數字商業時代：這樣花費心思地從海外引進人才，會不會使成本高很多？會有人控制你這方面的成本嗎？
張：會，但你不這樣做沒辦法。控制成本在于我們自己。而且這樣做，人才應該是選來的，而不是買來的。其實，如果能一步到位找到合適的人，并且讓他安心留下來，反而是最省錢的辦法。
數字商業時代：從你講述的故事可以看出，你是帶了很多個人感情在工作中，而不是僅僅把它當做一項任務去完成。
張：以我們過去十年的工作強度，如果只是把它當成一個任務的話，是不可能這樣堅持下來的。
數字商業時代：是什么樣的因素讓你產生了對工作這樣的熱情或者說感情？
張：是創業的那種感覺吧。做研究院和做工程院做下去，是一樣的問題。我想自己最大的滿足感實際上還是在于人，雇到一批優秀的人，把他們培養出來，幫助他們和自己一起成長。這撥人對未來中國的軟件業可能是很重要的力量，他們的貢獻和影響力會遠遠會超過我。還有一點讓我非常問心無愧的,是我們為微軟在中國建立了一個非常強的工程研發基地，如果不是之前五年就開始努力，如果按部就班去做的話，會需要花更長更長的時間。項目和人是一個“先有雞還是先有蛋”的問題，我們在一年兩年把這個問題解決掉了。
當時要說服總部把項目拿過來，總部的要求很簡單——讓我看看你的人員結構。在隊伍還沒完善時，怎么說服總部讓我們試一年，或者說如何盡力去掩蓋我們當時的“慘狀”。當你還是“土八路”的時候，可以靠自己的勇敢、自己的苦干，把問題克服掉，但是你不能永遠只當“土八路”，最后總得進入正規軍的階段。
也許別人看我沒有太多的鋒芒，這也是我一直告誡自己做一個有用的普通人，我一直為此相當苛刻的要求自己。
數字商業時代：在員工眼里，你是怎樣一個人？
張：這個應該問他們（笑）。有一次曾經有個人說過一句話，當時我聽了很“傷心”。他說“宏江你不一樣，你是一個father figure（父親形象）”。其實她比我小不過10歲，也許這就是大家對我的評價，覺得我夠老的了，哈哈！我覺得他的意思是我很照顧他們吧。
數字商業時代：每當有團隊成員離開時，你會有怎樣的感想？
張：當我們的項目做大時，為了讓它和總部的主管聯系更加緊密，就會把它劃歸總部的某個產品線來主管，我們管這樣的情況叫“畢業”，或者是“出嫁”。從這個角度說，工程院一方面孵化了技術產品，另一方面也是在孵化團隊。
數字商業時代：第一次“女兒出嫁”時，你的感情是不是也很復雜？
張：對，真的有點像安排嫁女兒一樣，你希望這么嫁，人家希望這么娶，所以這種心情蠻復雜的。另一方面還會擔心，是不是嫁早了？也是因為你擔心，才會更加關心他們。能否“嫁”出去，“嫁”得好不好也是我衡量自己工作的一個標準。但與其說是一個硬的標準不如說是一個感情上的標準。
數字商業時代：你如何評價自己的成長與收獲？
張：我這個人對自己是相當苛刻的，這也是我一直告誡自己做一個有用的普通人，我一直為此相當苛刻的要求自己。我的兒子一個12歲，一個16歲，我要求老大每一門功課都要拿A，要是一門課拿了A-，那另一門課就要拿A+回來抵消才行。我就是不喜歡他們偷懶，因為我一路過來都是很努力。
數字商業時代：你對員工也是這樣嚴格要求嗎？
張：我很容不得一開始就用很二流的態度做事情。人的能力有大有小，但你一開始就用這個水準的話就不行了。我很在乎過程，在乎你的努力，即便最后沒有特別滿意的結果，我也可以接受。有人覺得，大事我做了，小事做得不好也無所謂。但你很多事情失敗了往往是因為小事沒做好。
我覺得自己的成功得益于一點——對于自己的天賦和能力一直誠惶誠恐。我比較有自知之明，任何一件事情都會覺得可能有50%的可能做不成。但每一件事情做好后，我會在做到峰值時離開，然后去做另外的事情，這是很重要的一點。
數字商業時代：你如何知道自己已經到達了峰值？
張：就是你已經做到很成功的時候，但需要放棄一些東西。當年惠普公司通知我去上班時，我也拿了美國卡內基梅隆大學（CMU）的錄取通知，那是工程領域最頂尖的學校。但我當時就和我太太說得很清楚，去CMU就意味著往后六年沒有好日子過，是非常辛苦的，所以我還是去了惠普，也比較實際。另外，硅谷中國餐館的飯要比匹茲堡中國餐館的飯好吃得多。（編輯：Kobe）
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