最近中國知名企業(yè)相繼爆出了CEO更替的消息，頗有些讓人目不暇接。其實企業(yè)高層的更替再正常不過，14.2%， 這個數(shù)字是2011年全球規(guī)模最大的2500家上市公司的CEO更替率。博斯公司連續(xù)12年進行的《CEO更替報告》顯示過去七年略高于14%的平均水平，這是回歸到正常。
造成這一回升趨勢的原因各異，但根據(jù)分析來看，回升主要歸因于全球許多地區(qū)的經(jīng)濟持續(xù)改善，而在經(jīng)濟衰退和股市遭遇明顯熊市時，CEO更替率會顯著降低。這一趨勢顯示，在經(jīng)濟存疑時，董事會通常更傾向于留任CEO，以保持穩(wěn)定；而在經(jīng)濟趨于穩(wěn)定和企業(yè)前景向好時，董事會則更愿意對領(lǐng)導層做出調(diào)整。
在此我們不想討論CEO更替的原因，而更想把注意力放在續(xù)任者身上，因為新任CEO面臨著巨大的壓力，需要做出成績。而在掌舵一家企業(yè)的第一年中，將會遇到很多普遍的挑戰(zhàn)。對于如何應(yīng)對疾風驟雨般的第一年，我們給新任CEO總結(jié)出了以下七點明確的建議。
一、盡早開展顯而易見的高層調(diào)整。CEO走馬上任時，周遭的情況有著很大程度的不同：企業(yè)可能正陷于麻煩中，也可能出奇地穩(wěn)定；前任CEO可能因為業(yè)績不佳而慘遭解雇，也可能是升任董事長；更替可能是并購的結(jié)果，因此并購后整合任務(wù)艱巨。無論情況如何，都有一部分高管或有自己的小算盤，或因為錯失CEO寶座而感到不快，或只是人浮于事。盡早處理這些高管十分重要。
一旦做出這些重要的早期決定后，新任CEO應(yīng)該將那些能夠共事的高管組成團隊，讓他們在企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或改變時，提供所需的協(xié)助。
二、對于戰(zhàn)略的調(diào)整不能操之過急。新任CEO在新公司中留下印記的心情可能非常急迫。我們訪談過的許多CEO都表示，要抵制住這種誘惑，需要經(jīng)過一段時間確保公司根基牢固后，方能向新的方向邁進。
當新任CEO開始制定戰(zhàn)略時，他們應(yīng)該著眼于未來三到五年內(nèi)企業(yè)和市場將發(fā)生怎樣的變化。這樣他們方能確認或重定戰(zhàn)略方向，隨后確定企業(yè)在目標市場中制勝所需要的一系列能力，以及如何建立和發(fā)展這些能力。
經(jīng)過一段時間的考慮并決定戰(zhàn)略方向后，就不要搖擺不定，要堅定地在整個企業(yè)內(nèi)傳達未來的發(fā)展方向。
三、確保了解企業(yè)內(nèi)各部門如何運作以及業(yè)績?nèi)绾巍τ诿课恍氯蜟EO而言，尤其是在大型企業(yè)中，即使是那些內(nèi)部提拔的CEO，也不可能熟知整個組織。因此，在任期的第一年內(nèi)，盡早了解并分析企業(yè)各個部門的運作情況，顯得尤為重要。只有在這一基礎(chǔ)上，CEO才會知道領(lǐng)導團隊需要進行哪些必要的調(diào)整，在制定戰(zhàn)略和建立能力時才能取得一個良好的開端，從而推動企業(yè)向前發(fā)展。
對于內(nèi)部提拔CEO而言，這一步可能尤為重要，因為在旁人看來，也許他們的角色只不過是從前分管領(lǐng)域中的“超級老板”。因此，要打破人們的偏見，讓他們知道，你了解整個公司的運營狀況。
四、開誠布公，建立信任。如果新任CEO希望在上任的第一年內(nèi)有所作為，那么獲得各方的支持非常重要。各利益相關(guān)方會密切注視CEO的一舉一動，留意業(yè)績的變化，在某些極端情況下，甚至會因為CEO的升遷而感到怨恨。在這種環(huán)境下，建立信任感十分關(guān)鍵，而建立信任的最佳方式，是盡可能地對利益相關(guān)方公開各種計劃和動機，果斷地做出最緊迫的變化。
羅氏CEO施萬表示：“如果你得到了關(guān)鍵利益相關(guān)方、下屬團隊、董事會以及外部利益相關(guān)方的信任，那么壓力就會小很多。如果你正在喪失這種信任，那么壓力就會陡然加大。”
五、不要對所有人言聽計從。一旦任命宣布后，新任CEO周圍很多人不可避免地會提出各種意見——董事、業(yè)務(wù)部門負責人、消費者、投資者甚至包括媒體。每個人都有自己的小算盤，但并不是所有人的意見都符合CEO或受聘管理企業(yè)的最大利益。很少有人能夠縱覽全局，了解企業(yè)的境況和需求，而且從海量的建議中篩選出有價值的建議也十分困難。
英國電信集團CEO李義仁(Ian Livingston)表示：“事實上，最有用的建議并不是來自于股東或各類代理人。我曾獲得的最佳建議來自于首席財務(wù)官和人事總監(jiān)，他們是真正能夠兼顧不同業(yè)務(wù)的人。”
六、孤獨感確實存在，所以要找一個“陪練”。在對話過程中，大多數(shù)CEO都提出，要找到一個可以學習的伙伴(無論是來自內(nèi)部或外部)，或者可以與其開誠布公地探討計劃或人員問題，他們的唯一目的就是CEO的成功。我們發(fā)現(xiàn)，這一角色越來越多地由現(xiàn)任董事長所扮演。但無論由誰扮演這一角色或為何新任CEO覺得有必要向其求助，每位新任CEO都應(yīng)該找一個見多識廣、客觀公正的意見征詢者。
七、保持家庭生活有條不紊。毫無疑問，CEO所面臨的要求五花八門，而且時間緊、壓力大——尤其是在上任之初對這些訴求比較陌生的時候。由于時時刻刻都要緊繃神經(jīng)，因此CEO很難從這種重壓下釋放解脫。
參與訪談的多位CEO提到，平衡工作和家庭生活間的關(guān)系非常吃力，但保持適當?shù)钠胶猓堑谝荒瓿晒Φ年P(guān)鍵。
英國電信的新任CEO李義仁說：“我知道很多高管兩周甚至更長時間才能回一次家。如果不能保持非常穩(wěn)定的家庭生活并獲得家人的支持，壓力將大到難以承受。”
施萬則認為，壓力造成的緊張感足以影響到個人的健康。“你必須與工作間保持一定的距離。在周末徹底放松并不簡單。我知道有人能夠忘記工作，酣然入睡。我希望我能一直做到。”
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