在優(yōu)朋普樂的前臺，一行紅字格外醒目：“中國最大的影視數(shù)字發(fā)行網(wǎng)絡”。對于優(yōu)朋普樂CEO邵以丁來說，這是一個極大的褒獎，畢竟從他2006年年底創(chuàng)辦這家公司到現(xiàn)在，身邊的對手一個個倒下，而優(yōu)朋普樂卻能夠幸存，且活得很滋潤。
但相比于優(yōu)酷、土豆這些更下游的視頻網(wǎng)站，優(yōu)朋普樂做的是“撿芝麻”的工作，繁瑣，利潤也不高，片商和運營商都要一家一家去談，極其考驗人的心理承受能力。
這也正是他轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2C的一大原因所在，他想在中國復制Netflix的路徑，這家美國最大的在線DVD租賃公司因為成功轉(zhuǎn)型為在線影視視頻服務商，其CEO里德·哈斯廷斯被評為《財富》“2010年年度商業(yè)人物”第一位。而邵以丁的目標則是幾年之后，把前臺的那行紅字換成“中國最大的數(shù)字應用平臺”。
異類
其實邵以丁本可以成為古永鏘、李善友這樣的視頻大佬，甚至在創(chuàng)辦優(yōu)朋普樂初期，他還沒有斷了進軍PC端視頻行業(yè)的念想。“那個時候進入剛剛好，錢多，競爭小，做大并不難。”
但有兩點，邵以丁始終沒想明白，一個是產(chǎn)業(yè)環(huán)境，一個是商業(yè)模式。“中國的視頻行業(yè)底子本來就不好，盜版泛濫，一上來就是毫無規(guī)則的野蠻式生長。”政策的不可控性給視頻行業(yè)的前景蒙上一層陰影。而且，這種以銷售廣告為主的商業(yè)模式注定要經(jīng)歷一個燒錢的過程，“通過盜版帶來流量，但這么大的流量卻沒有相應的廣告收入，前期的帶寬成本就夠讓視頻網(wǎng)站頭疼的了，更別說之后的版權費了。”
邵以丁雖然當時手上有1000多萬美金，但他并不想燒錢，更不想活在一個不明朗的環(huán)境里。“我就是這樣一個人，當摸不清方向時，不作為反而更好。”邵以丁選了一個當時自認為最穩(wěn)妥的商業(yè)模式：針對電信運營商的視頻運營業(yè)務。“這是深耕型的業(yè)務，邊際收益很低，想要達到一定的規(guī)模效應，就必須去找當?shù)氐碾娦胚\營商合作，這絕不是一個掙快錢的路子。”優(yōu)朋普樂成立之初，50多人的團隊中四分之一的人都是銷售，他們的工作內(nèi)容就是不停地“騷擾”各個省份的電信運營商。
但其實，優(yōu)朋普樂的業(yè)務在當時并不突兀，因為很多電信運營商甚至都有了簡單的基于PC、TV和手機的視頻平臺。它們有需求，但并沒有專門的團隊來管這個項目，這正是優(yōu)朋普樂的市場切入點。
2007年，“無知者無畏”，邵以丁對剛剛上路的優(yōu)朋普樂并沒有太多苛求。而2008年，正當他想要甩手大干時，金融危機使得市場環(huán)境一落千丈。那時的優(yōu)朋普樂已經(jīng)與20多個省級電信運營商有了深度合作，并且開始盈利，但意欲發(fā)力，卻被硬生生地按了下來。邵以丁稱那一年為“煉獄”，“最煎熬的是困惑，眼前有很多條路，卻不知道自己該走哪條。”
而他依然堅持著自己的初衷，反對盜版，積極主動地與上游片商合作。優(yōu)朋普樂是國內(nèi)第一個與好萊塢出品公司合作的視頻分銷商，這在當時，的確算得上一個“異類”。
一條“靠譜”的路
那兩年他更多的是在思考，單做PC端視頻網(wǎng)站“不靠譜”，但靠譜的路又是什么呢？他一直在等待著一個新市場的萌發(fā)，如此海量的內(nèi)容，的確需要一個更能體現(xiàn)視頻本質(zhì)的載體。
業(yè)內(nèi)有個共識，視頻行業(yè)一定會走向兩個極端，以手機、平板電腦為載體的視頻模式體現(xiàn)的是對移動的需求，而電視、投影這樣的大型屏幕則更多偏重品質(zhì)。兩端都有巨大市場，但相比于夾在中間的PC，這兩個趨勢的背后卻是終端的滯后以及政策的嚴控。于是，在監(jiān)管并不嚴格的PC端，大量資本涌入，造就了一片繁榮。而在本該是趨勢的兩端，卻應聲寥寥。
2009年初，邵以丁覺察到行業(yè)里的一點蛛絲馬跡，電視廠商開始炒“互聯(lián)網(wǎng)電視”的概念。“當時它們并沒有想太多，只是覺得如果電視加上互聯(lián)網(wǎng)的功能，有可能大賣。所以，早期的‘互聯(lián)網(wǎng)電視’只是傳統(tǒng)電視的一個功能升級。”雖然電視廠商沒看明白，但邵以丁卻明白了，這不正是自己苦苦追求的新市場嗎？
廣電總局對電視內(nèi)容的嚴格管控，使得這個并沒有建立起規(guī)則的新領域卻有著良好的市場環(huán)境；電視用戶也更加接受付費模式，對于視頻分銷商來說，這是再好不過的用戶習慣。他很激動，立即開始論證進入這個市場的可能性。
他分析并得出了整條產(chǎn)業(yè)鏈所需要的五個環(huán)節(jié)：市場準入、內(nèi)容提供、技術支持、網(wǎng)絡支撐以及硬件終端。
市場準入是一個行業(yè)秩序的保證，邵以丁自然不希望TV端重蹈PC端的覆轍。因此，2009年下半年，他第一個站出來打擊盜版，而那時已經(jīng)有視頻網(wǎng)站把盜版內(nèi)容嵌入到TV端了。國家也意識到了互聯(lián)網(wǎng)電視的版權隱患，2010年，廣電總局下發(fā)《互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容管理服務規(guī)范》和《互聯(lián)網(wǎng)電視集成業(yè)務服務管理規(guī)范》，此后接連頒發(fā)了六張互聯(lián)網(wǎng)電視牌照。
內(nèi)容提供則是互聯(lián)網(wǎng)電視的一個顛覆式創(chuàng)新，它打破了推送式的傳統(tǒng)電視模式，而采用點播式。但邵以丁認為僅局限于視頻并不是互聯(lián)網(wǎng)電視的未來，“甚至有可能在電視上出現(xiàn)類似于蘋果APP Store的應用平臺，但符合大眾的能帶來爆發(fā)式收入的應用短期內(nèi)很難出現(xiàn)，而我們只是希望把一些自己擅長的功能做到極致。”
技術支持也并不容易。電視本身的配置要遠低于PC，再加上帶寬的限制，能保持穩(wěn)定地播放將成為互聯(lián)網(wǎng)電視的最基本要求。用戶可以接受PC端的死機和緩沖，而如果電視忽然一片黑，那就糟透了。
雖然網(wǎng)絡支撐是一個短期內(nèi)無法改變的現(xiàn)實，但電信運營商還是有熱情參與互聯(lián)網(wǎng)電視。
硬件終端廠商應該是最積極的。互聯(lián)網(wǎng)電視牌照是稀缺資源，因此，一眾電視廠商紛紛與牌照持有者結(jié)盟。幾乎所有的電視廠商都把互聯(lián)網(wǎng)電視作為未來幾年的主打產(chǎn)品。
對比這五個環(huán)節(jié)，邵以丁認為除了在內(nèi)容提供和網(wǎng)絡支撐上有所積累外，其他三項，沒牌照，沒終端合作伙伴，還不致命，重中之重是先完善技術。
其實在2008年，優(yōu)朋普樂已經(jīng)開始研制基于互聯(lián)網(wǎng)電視的CDN傳輸平臺。在當時的CTO柯恒忠的主持下，成立了專門的研發(fā)團隊。2009年，在邵以丁決定進入互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)后，這個研發(fā)團隊很快地就實現(xiàn)了僅占用1.2 M帶寬(視頻1.175M + 音頻62K)向60英寸及以上大屏幕的電視機，傳輸720P及以上的高清品質(zhì)視頻，完成的這套高清流媒體CDN傳輸平臺在國內(nèi)屬于頂尖水平。
而在這期間，邵以丁的這個決策卻反復地受到質(zhì)疑，甚至來自內(nèi)部。最大的一方面是中國的消費者到底會不會為互聯(lián)網(wǎng)電視上的內(nèi)容買單。
“因為PC端視頻網(wǎng)站的操作模式，我們想當然地認為互聯(lián)網(wǎng)電視上的內(nèi)容也應該是免費。但實際上，用戶在不自覺地為高品質(zhì)服務買單。比如，你看一場電影，或者是買一張盜版光盤，少則五塊錢一部電影的消費，而我現(xiàn)在告訴你，我有幾千部電影，你只需要每個月花費20塊錢，就可以看到吐，有誰會不愿意呢？”
而在美國，Netflix已經(jīng)擁有了2000多萬的注冊用戶，絕大部分是付費用戶。每年有20億美元的營收，市值已超過120億美元，占據(jù)了美國30%的下行流量。靠這些付費用戶，Netflix已經(jīng)完全實現(xiàn)盈利，讓那些還處于燒錢階段的視頻網(wǎng)站望塵莫及。
邵以丁打消了所有的疑慮，在CDN傳輸平臺搭建成功之后，他是“拿著一整條產(chǎn)業(yè)鏈”去找牌照和電視的。
先是和牌照持有者的談判。邵以丁見了所有的潛在合作者，其實雙方都沒有原則上的分歧，因為優(yōu)朋普樂的一整套解決方案的確是牌照持有者所需要的。最后目標落在了南方傳媒，從2010年初開始正式談判，不到半年，雙方就達成了協(xié)議。
而在終端廠商這塊，幾乎和南方傳媒談判的同時，邵以丁開始了和創(chuàng)維的談判。談判一樣很順利，雙方合作的第一步就是在2011年推出超過300萬臺搭載優(yōu)朋普樂平臺的互聯(lián)網(wǎng)電視。
畢竟優(yōu)朋普樂提供的服務是一整套解決方案，邵以丁自然希望能把業(yè)務范疇拉寬，“我們的路徑剛好和視頻網(wǎng)站相反，先從電視做起，慢慢滲透到PC和手機。這也是業(yè)務需要，如果用戶為我們的服務付費，他當然有權利選擇用手機、Pad還是電視，終端的互通是我們下一步的戰(zhàn)略方向。”
他坦言不缺錢，但他還是提出了上市計劃。“最主要是給自己一個激勵，上市是一個質(zhì)變，這對于一個企業(yè)來說，將是全新的挑戰(zhàn)。”他的目標是在2013年達到年利潤1億元，銷售額3億元，“我更想在中國上市，雖然要求更高，但我的用戶都在中國，他們更懂優(yōu)朋普樂的價值。”
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