“不在于澳柯瑪是否萎縮了，而在于別人長大了。在產業發展中，不進則退，只有超常發展才能生存。”羅清啟認為。
劉步塵則認為對于澳柯瑪的業績要辯證地看，在業界眼中，澳柯瑪在制冷行業，已經不是一線品牌，電動車也不是一線品牌。這個市場，對手比你跑得更快，就相當于你在萎縮。
破局之策
從去年10月開始，澳柯瑪著手推行VCT管理運營模式，這是澳柯瑪今年變革的一個主題。他們希望以此為突破口，把外部管理信息和競爭壓力通過VCT價值鏈條傳導到內部，更加貼近市場，提高競爭能力。
公司董秘孫武說，每個VCT團隊中，有生產的、銷售的、技術的，倉儲的各部門人員，他們組合在一起。公司一個指標是為整個團隊設置的。VCT團隊的負責人就是營銷口負責人，團隊負責人有權協調生產、設計、采購等多個板塊。
孫武說，此前內部板塊之間的博弈比較嚴重，生產是只做生產，銷售也單獨銷售，產供銷接口不是那么順暢，反應速度也不那么貼近市場，導致市場反應速度慢了一些。比如制定預算的時候，往往生產要求集中批量生產，銷售卻要求生產降價，內部之間的這種博弈并不符合市場需要。通過管理調整，團隊負責人負責整體協調，使得各板塊之間保持溝通。這樣，掩蓋的問題就會暴露出來并加以解決，能節省的成本也能落實到位，整個產業鏈的責權得到了匹配。
孫武表示，團隊負責人權利比較大，有權調整團隊成員。公司對每個價值鏈條按季度考核，成果通過財務核算出來，進行督導和跟進。公司總部每月通過財務核算，來看實體經營成果和VCT的經營成果。每個月一核算，完成獎勵，完不成督促，甚至要約見高管談話。
據悉，公司目前已經建立起10個不同的產業鏈條，包括國內制冷產品價值鏈、出口制冷產品價值鏈，電動車產供銷研鏈條、超低溫冰柜產品鏈條、商用冰柜等。
就這樣，公司總部可以從頻繁做裁判的角色中解放出來，更多地去考慮產業推進的戰略方向調整。成立VCT后，這些價值鏈可以承接總部批準的指標或者組織內外部資源達成目標。同時負責產品鏈條協同管理能力，快速應對市場。這個內部工作機制和激勵機制，可以提出戰略方面的建議，調動經營團隊積極性。與過去某些環節割裂開不同，這是一個完整的產業鏈條，可以站在總體角度去看待問題。
孫武說，之所以要進行管理方式變革，是因為去年白電整體毛利率下降、銀行貸款承擔罰息、原材料成本上漲，再加上澳柯瑪前幾年的“傷口”。2009年之前清欠之后把歷史遺留問題解決了，可以輕裝上陣，加快發展。綜合幾個因素，公司今年要把效益放在重要位置，平衡好收入增長和效益增長關系，目前看VCT是公司一種有效的解決方案。
劉步塵說，澳柯瑪推VCT管理方式，隨著機制或者管理方式發生變化，發現問題及時進行調整，無疑是件好事。但是無論企業戰略或者模式如何變化，都是為了促進產品銷售。如果產品本身競爭力不足以支撐，再好的模式都沒用。所以關鍵還是在產品結構和技術上，好好下番功夫。“此外，澳柯瑪還應該對自己的品牌形象重新進行梳理，澳柯瑪品牌已經有些老化了，中年以上人群比較了解并有好感和印象，而年輕人對這個品牌印象不深。”劉步塵說。
【名詞解釋】
什么叫VCT？
VCT(ValueChainTeam)，即價值鏈團隊，由公司某類產品的研發、生產、銷售與供應鏈管理等相關人員組成，旨在建立健全授權與分權機制、激勵機制與問責機制。
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