對于比亞迪進入家電業，不能用“傳統家電”的眼光來看待其在家電業的發展，關鍵是看比亞迪是否能以新的贏利模式推動家電市場的發展，尋找到新的“市場空間”和“贏利基礎”，也就是說，比亞迪的“贏利點”在何處?
對于專業化和多元化的爭論是一個長久的話題，但這本身就不是一個偽問題。對于企業而言，無論是專業化，還是多元化，關鍵是如何尋找到“贏利點”的問題，專業化和多元化只是手段，同時，專業化和多元化也是一個動態發展的過程，不同階段都有一個“適度”的問題。所以，問題的關鍵在于比亞迪是否能夠尋找到、捕捉到“當下”的“贏利點”，是否能夠掌控未來的“贏利點”。實際上，把握贏利點是企業發展的硬道理。
縱觀各類企業，贏利點主要有四個來源：一是低成本控制能力;二是技術創新能力;三是品牌服務能力;四是定義新市場的能力。按照這個邏輯，我們也從四個方面，對比亞迪進軍家電市場的成敗進行初步判斷。
首先是看它是否能夠賦予“家電市場”的新的含義，挖掘出“車用家電”概念的市場價值，尋找到“車用家電市場”新的藍海。畢竟“汽車消費時代”的大幕才剛剛開啟，對“汽車消費”的內在價值，并沒有深刻的挖掘，對于低碳、綠色的價值更待挖掘。
其次是看比亞迪是否在“家電領域”能挖掘出“核心技術”的新商業價值。例如，是否能實現電池技術的拓展。尤其是在低碳經濟、綠色經濟的背景下，新能源技術本身就決定了未來產品的方向，以及消費的方向。
再次是看比亞迪是否能釋放“低成本控制能力”。當年，比亞迪創新地實現了生產制造環節“人+機器”的最優匹配，實現了多品種和小批量之間的柔性制造，這些本身就是生產制造模式的創新。這種模式能否有效移植并創新，也就決定了比亞迪在家電這一“紅海市場”的競爭力。
最后還要看比亞迪的品牌服務能力的培育和發展。比亞迪現在已經建立了汽車銷售體系，能否在這個體系上進行有效兼容和延伸?這是我們現在不得而知的。
家電市場對于比亞迪而言勢必是一個“藍海”與“紅海”并存的市場。既需要它去開拓“紅海市場”，又需要他在“藍海”市場中去血拼和爭奪。“開拓”與“爭奪”的關鍵就在于他是否能夠尋找到未來的“贏利點”。我們期待比亞迪再次以“創新的方式”推動“中國制造”逐步向“中國創造”邁進。(作者為中國社科院工經所副研究員，企業管理研究室副主任)
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本文標題：評論：贏利基點是比亞迪家電成敗關鍵
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