大股東黃光裕與國美電器(00493.HK)的董事會之爭，到底有沒有回旋的余地?
“在管理層內(nèi)部一直有主張雙方和解的聲音。”一位接近國美高管團隊的人士在24日對記者透露說。
“雖然高管團隊力挺陳曉，但是在內(nèi)部，他們并不愿意看到大股東與董事會直接走向?qū)Q，還是希望有回轉(zhuǎn)的余地。”該人士說。據(jù)其透露，對于董事局目前回應(yīng)黃光裕訴求的方式，國美高管團隊并不全然贊同，并認為處理方式也有欠妥的地方。事實上，高管團隊的主流意見只是希望黃光裕家族回歸大股東的本位，而讓國美的“去家族化”進程繼續(xù)下去，而此事也凸顯了中國家族企業(yè)規(guī)范化運營探路過程中的復(fù)雜和艱難。
“君主立憲派”
自從黃光裕家族與董事會矛盾公開后，國美管理層的態(tài)度有些微妙。
最具代表性的一幕發(fā)生在8月13日，北京鵬潤大廈國美電器總部的一間會議室內(nèi)，李俊濤、孫一丁、牟貴先、何陽青四位副總裁，以及首席財務(wù)官方巍集體亮相，公開表態(tài)支持公司董事會。其中被黃光裕動議點名要排擠出董事會的孫一丁更直言，“我們只做正確的事情，如果看不到企業(yè)未來的發(fā)展，留下就沒有必要了。”此前，國美總裁王俊洲、執(zhí)行董事魏秋立均已公開表態(tài)，對“大股東行動很失望”。
高管層的態(tài)度，外界則將此形容為“集體倒戈”，畢竟，高管成員基本皆黃的舊部，深受信任，尤其是王俊洲和魏秋立兩人，曾在黃光裕出事后被指定為其私人代表，授權(quán)可“按照有關(guān)董事會的指示簽有關(guān)的文件”。
至于倒戈原因，外界普遍的解讀是，陳曉為首的董事會給予了這些高管股權(quán)激勵，實現(xiàn)了利益捆綁。2009年7月7日，國美電器推出了“管理層股權(quán)激勵計劃”，共惠及了國美各級高管105人，由黃光裕家族推薦的4名董事王俊州、魏秋立、孫一丁、伍建華，皆在“被激勵”之列。在黃光裕家族看來，該方案目的則是“連橫爭取全體國美高管”。
在“金手銬”之外，大成律師事務(wù)所高級合伙人呂良彪對此有著另一層的解讀，“管理層的態(tài)度未必都一致，但是，他們有共同的責(zé)任，就是如何盡快將國美穩(wěn)定下來，在黃光裕與陳曉的對決之間，管理層最佳策略就是抱團取暖，一致行動。在這種前提下，某種儀式性的表態(tài)就成了一個可選項。”
前述接近國美高管團隊的人補充了另外一個重要細節(jié)，即高管團隊和黃光裕家族其他成員存在利益沖突，尤其是黃光裕的兩個胞妹。
據(jù)悉，早在黃光裕出事前的2005年，雖然其妻子杜鵑仍然擔(dān)任CFO，但黃就曾開始試圖主推“去家族化”，將兩位胞妹逐步邊緣化，其中黃秀虹出任上海大區(qū)總經(jīng)理，負責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)。
而在黃光裕身陷囹圄之后，此前部分已日漸遠離決策圈的黃氏家族的成員希望再次進入董事會，這讓國美管理層非常緊張，他們擔(dān)心黃光裕家族成員再次介入國美的實際運營，會破壞既定的職業(yè)經(jīng)理人維持日常運作的架構(gòu)。在該人士看來，這一為人忽視的因素，成了國美管理層集體倒向陳曉為首的董事會的一個重要誘因。
而在黃、陳兩人對決的態(tài)勢下，其實部分高管團隊更傾向于走有點“君主立憲”意味的第三條道路，一方面，他們并不樂見黃家重新介入執(zhí)行層面，干預(yù)日趨規(guī)范化的運營，無論上市公司還是自身利益、話語權(quán)，都會因此嚴(yán)重受損;另一方面，他們愿意尊重黃光裕家族的大股東地位。無奈目前大股東與董事局勢同水火，這種“立憲派”的聲音在雙方對壘的輿論聲勢下被掩蓋了。
忠誠于誰?
國美大股東和董事局的爭斗，無疑具有戲劇性和偶然性，然而，在大成律師事務(wù)所資本市場部主任、大成紐約律師事務(wù)所合伙人董華春看來，不應(yīng)該太過意外。“雙方都是在利用公司法律的不同層面和不同角度正當(dāng)行使自己的權(quán)利，這是一場正常的公司治理結(jié)構(gòu)中控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，在成熟資本市場經(jīng)常發(fā)生”。
只是，對于一貫視董事會和管理層為控股股東“傀儡”的中國企業(yè)而言，這卻還是一個新鮮課題。
根據(jù)北京大學(xué)法學(xué)院副教授鄧峰的介紹，由于歷史因素，在中國的整個商業(yè)和法律文化氛圍中，都一直傾向于把公司看成是股東的“手臂”和“私產(chǎn)”，董事會的獨立地位和權(quán)威并沒有得到足夠的保證。呂良彪評述說，中國企業(yè)更習(xí)慣于“一元制”的權(quán)利架構(gòu)體系。
在大股東“一元制”管控的思維影響下，國內(nèi)企業(yè)對于董事會獨立地位和權(quán)威的漠視則屬常事。鄧峰就曾在國內(nèi)法院里見過不少這樣的糾紛案例：董事會發(fā)起前，眾股東就開始約定，大股東多少名董事席位，二股東多少。如果選舉結(jié)果和約定的不一樣了，就會產(chǎn)生糾紛。這種股東約定瓜分董事會席位的做法在我國并不鮮見，但若放諸歐美，則屬違法。
“董事必須經(jīng)過選舉產(chǎn)生，不能由股東瓜分名額，而且，不能說誰掌握了多少股權(quán)，就要有幾個席位來向他負責(zé)。無論是誰擔(dān)任了公司董事，都要向公司負責(zé)，或者全體股東負責(zé)。”鄧峰說。
事實上，按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的一般原則，董事會作為公司權(quán)力的最高行使者，對公司的經(jīng)營全面負責(zé)。因此，一般而言，股東不應(yīng)該越過董事會來直接管理公司，如果股東直接越過董事會操縱公司的管理經(jīng)營，那么常常是會被宣布為非法的。在鄧峰看來，在上市公司中，董事會之于股東的關(guān)系，就像“代議制政府”一樣，盡管主權(quán)在民，但人民不能越過政府直接管理國家。
而在董事會，董事分為執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事，非執(zhí)行董事中則根據(jù)董事與公司之間是否存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，而分為獨立董事與非獨立董事;其中，只有非獨立的非執(zhí)行董事與其所代表的部分股東間存在代理關(guān)系。在中歐國際工商管理學(xué)院教授丁遠看來，一家公司的執(zhí)行董事，他在公司領(lǐng)薪，其首要職責(zé)是公司經(jīng)營任務(wù)，不應(yīng)該只代表某一部分股東的利益。
因此，當(dāng)一個家族企業(yè)開始逐步成為公眾公司，掌舵的家族就需要將自己對與企業(yè)的部分控制權(quán)，讓渡給董事會，從“一姓之天下”的企業(yè)掌控者，向一個企業(yè)大股東的角色轉(zhuǎn)變。其中，雖然大股東擁有董事的提名權(quán)，但經(jīng)選舉程序產(chǎn)生的董事卻要首先服從于“公司利益”，代表整個股東乃至所有利益相關(guān)方，而非控股股東。
對于國美電器而言，自從其借殼上市開始，黃光裕家族不斷減持股份，客觀上推動了國美向一個公眾公司轉(zhuǎn)變的進程：2006年4月，黃光裕向摩根士丹利、摩根大通等出售股份，套現(xiàn)12.46億港元，持股比例下降至68.26%;2006年7月，國美電器換股收購永樂。黃光裕持股比例被攤薄至51.18%;2007年9月，黃光裕再度出售股份，套現(xiàn)23.36億港元，持股比例下降至42.84%;2008年1-2月，在黃光裕掌控之下的國美電器，高價回購了黃光裕所持的部分股份，黃光裕持股比例下降至39.48%。
在這個過程中，公司利益與家族利益即有可能出現(xiàn)矛盾，甚至產(chǎn)生法律訴訟。國美董事會在8月5日，決議對公司的間接持股股東及前任執(zhí)行董事黃光裕提起訴訟，訴稱黃光裕在2008年初后回購公司股份中違反信托責(zé)任，并要求黃進行相關(guān)賠償。“董事會此次起訴行為具有合法性。董事會作為受托管理機構(gòu)，有權(quán)代表股東利益對于違反信托責(zé)任的董事提出訴訟。”董華春評點說。
公司屬性發(fā)生變化，職業(yè)經(jīng)理人的行事邏輯也自然隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。在北大縱橫咨詢公司合伙人熊浩看來，評論國美高管層是否道德上有虧，需要從國美四類利益相關(guān)方的角度綜合考量：第一是股東;第二是企業(yè)自身發(fā)展;第三是消費者、供應(yīng)商和內(nèi)部員工;第四是對社會的公眾利益。雖然民間普遍對于黃光裕家族持有同情態(tài)度，受訪的專業(yè)人士則基本一致，這件事不能簡單做道德評價。
在這種認識的基礎(chǔ)上，企業(yè)的創(chuàng)始家族就不得不考慮自身的定位。據(jù)清華大學(xué)公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東教授介紹，在美國，一般認定一個企業(yè)是否為家族企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是30%的股權(quán)比例，低于30%就被認為是公眾公司。“那么，家族企業(yè)持續(xù)的生命力何在?主要是對于家族品牌的忠誠，而家族成員之間的經(jīng)驗、知識傳遞也是無保留的。”
“立憲共治”
在呂良彪看來，國美控制權(quán)的爭奪，是創(chuàng)始家族與強勢職業(yè)經(jīng)理人的利益爭奪。一個需要正視的現(xiàn)實是，未來不少創(chuàng)始家族都將不得不學(xué)習(xí)如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道。
唯一不同的是，國美是因為黃光裕深陷牢獄之災(zāi)而發(fā)生劇情突變，而對于絕大多數(shù)家族企業(yè)而言，其創(chuàng)業(yè)一代無法逃脫自然的法則，不得不將控制權(quán)移交出去。
然而，能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向新高度的接班人個人素質(zhì)要求很高。寧向東將一個成功的接班者的品質(zhì)歸結(jié)為四大要素：判斷力、組織駕馭能力、商業(yè)機會以及政商關(guān)系，其中，“判斷力和組織駕馭能力的承襲非常困難，相當(dāng)依賴個人素質(zhì)與長期培養(yǎng)，有些人由于性格缺陷，天然地不能承擔(dān)其掌舵者的角色”。
遺憾的是，由于中國內(nèi)地的獨生子女政策，家族企業(yè)希望傳承控制權(quán)的時候，接棒的選擇面很狹窄。丁遠與寧向東都對此表示擔(dān)憂。讓寧向東記憶猶新的是，1990年代，他曾參與了香港地產(chǎn)巨頭新鴻基(00086.HK)的家族子女培訓(xùn)，郭氏家族第三代幾乎可以坐滿一個教室，而他參加的國內(nèi)某知名公司的培訓(xùn)，偌大的教室只有兩個人，“一個二代，一個職業(yè)經(jīng)理人”。丁遠則援引歐尚公司的家庭控制者，他們在家族內(nèi)部建立了一個股票交易機制，并嚴(yán)禁家族股票外流。
由于國美是一家香港上市公司，事實上是可以通過設(shè)計優(yōu)先股、普通股的區(qū)別來保障黃光裕家族對公司的投票權(quán)的控制，丁遠認為包括黃光裕在內(nèi)的中國企業(yè)家還不熟悉上述的游戲規(guī)則，亦導(dǎo)致其權(quán)杖的失落。
在寧向東看來，如果未來中國的家族企業(yè)不能順利將控制權(quán)傳承，就只有兩條路可以走，“要么資產(chǎn)變現(xiàn)走人，要么學(xué)習(xí)如何做股東”。如選擇成為股東，就不得不精心去設(shè)計、維系一個“立憲”體系，處理好與職業(yè)經(jīng)理人微妙的關(guān)系。
事實上，隨著公司的成熟壯大，家族創(chuàng)始人或者家族的影響，整體會從有形的公司影響逐漸向無形的方式來進行轉(zhuǎn)變，雖然仍可能是一個家族企業(yè)，但是同樣會成為透明、規(guī)范的、公正運作的家族企業(yè)。
在羅蘭貝格咨詢公司合伙人丁杰看來，國美的成長某種意義上到了這樣的階段，“草根系的生長可能要轉(zhuǎn)化為更精細、更有規(guī)劃的成長，這背后需要人本身的轉(zhuǎn)換”。
而黃光裕在這方面其實是有考慮的。寧向東曾與黃本人有過接觸，“我們曾經(jīng)問過他，如果他重新去南城開電器鋪，有沒有可能做到國美今天的規(guī)模?黃的回答是不會了，他很明白自己的成功具有偶然性。很多企業(yè)家其實看不到這點，這妨礙了他們規(guī)范化運營公司的視野。”而按照前述那位知情人士的說法，黃光裕早在2005 年就開始了國美職業(yè)化運營的進程，然而在家族內(nèi)部卻有完全不同的聲音，也有不同的利益訴求，這種異議在黃光裕入獄后被放大了。
“為什么歐美發(fā)達國家創(chuàng)始家族可安心做甩手掌柜，因為他們法制環(huán)境更為成熟，股東中往往以長期投資的機構(gòu)投資者為主，能緩解創(chuàng)始家族在這方面的壓力。”寧向東分析說。
從這個角度來說，對于很多中國家族企業(yè)而言，國美控制權(quán)的爭奪只暴露了冰山一角，而還不是最糟糕的情況。對于準(zhǔn)備或者已經(jīng)踏上企業(yè)向“兩權(quán)分離”、“公開化”轉(zhuǎn)軌的道路的家族而言，一個現(xiàn)實的焦慮是，如何在這個過程中同時保持家族對于企業(yè)的合理控制。
據(jù)鄧峰介紹，事實上，在歐美，在相關(guān)法律制度的設(shè)計上也有相應(yīng)的安排，如分類股份，將公司股份分成AB股，投票權(quán)不一樣，可以使得家族在公司的股權(quán)或者表決權(quán)不被稀釋，這樣對其創(chuàng)始家族，有一種制度保障。但中國的公司法沒有相應(yīng)的制度安排，而是采取了高度規(guī)制的方式，同股同權(quán)、一股一權(quán)等。所以在鄧峰看來，家族企業(yè)創(chuàng)始人或者創(chuàng)始家族在企業(yè)轉(zhuǎn)軌、公開化的過程中也就會自然而然地產(chǎn)生相應(yīng)的“焦慮感”。
“好的解決方案是公司法應(yīng)當(dāng)放松規(guī)制，允許公司自行探索一些制度創(chuàng)新，在法律的框架下形成一些大家都可以接受的做法和制度安排，以滿足不同的利益群體的訴求。”鄧峰說。
就在國美股東爭奪正酣的時候，有意思的是，8月26日，蘇寧電器(002024.SZ)在深交所發(fā)布《蘇寧電器股份有限公司2010年股票期權(quán)激勵計劃(草案)》，蘇寧電器擬向248位司齡達到或超過五年的員工推出首期股票期權(quán)激勵計劃，本次股權(quán)激勵計劃擬授予激勵對象8469萬份股票期權(quán)，占激勵計劃公告日公司股本總額的1.21%，行權(quán)價格為14.5元。
其實，無論國美還是蘇寧，在家族企業(yè)傳承、維系未來可能不得不面對的“立憲共治”局面，思考僅僅是一個開始。
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