專業化和多元化，對于家電企業來說，到底孰優孰劣，一直是爭論不休的話題。
其實，這兩種策略并沒有優劣之分，企業可以根據自身所處情境做出不同的選擇。拋開這些不論，如果家電企業執意進行多元化擴張，那么選擇怎樣的多元化方向，才能確保新業務成為企業的利潤增長點?
最近兩年來，多元化擴張戰略推動美的在中國家電業的異軍突出，引發了眾多業內人士的思考。而回顧美的多元化之路，從最初的小家電，到空調，再進入冰箱和洗衣機領域，最終圍繞白色家電和小家電展開了專業化運營，實現了旗下各大產品線的快速崛起，成為各個領域數一數二的品牌。
“當初，美的把突破點選在相關多元化上，進入空調，再切入冰洗項目是明智的。”業內專家表示，美的在制冷家電領域積累了經驗，而且產業鏈也支撐美的進軍整個大白電業。最關鍵的是，美的多元化很有戰略技巧，至今也沒有進入彩電、數碼等領域。
家電問題專家羅清啟則認為，空調、冰箱、洗衣機在使用原材料方面有很強的共通性，在分銷渠道方面也有較強的互補性。空冰洗三位一體的產品線布局后，可以在采購、制造和銷售等各個環節實現產業協同，降低采購和流通成本，擴大企業的利潤空間。同時，這三類產品的銷售淡旺季為互補關系，夏秋兩季是空調產品的銷售旺季，冬春兩季是洗衣機的銷售旺季，有利于企業快速回籠資金，提升資金周轉率。
中國社科院經濟所公共政策研究中心副主任杜創告訴記者，美的等企業的這種多元化屬于同心多元化，即利用現有的技術、資金及其資源等發展新產品，增加產品品種，擴展新業務，以同一圓心向外擴展業務經營范圍。其特點是，原產品和新產品的基本用途不同，但是它們之間有較強的技術關聯性。
“同心多元化是目前許多家電企業的多元化形式，但效果卻良莠不齊，這與企業是否掌握核心技術有關。”杜創說，“以美國通用電氣公司為例，它在‘集團’的層次上是多元化的，而它的子公司卻是專業化的，即‘集團公司的多元化與子公司的專業化相結合’的模式。因為無論怎樣多元化，最終總要在一個個的具體行業內占據競爭優勢，而這種競爭優勢其實就是核心技術。”
除了家電內部的多元化，跳出家電領域，嘗試新領域的開拓，這樣的家電企業并不是少數。汽車、地產、股市等等，這些有利可圖的地方，總會出現家電企業的身影。
對于這種現象，業內專家表示，在家電行業日益微利的今天，企業尋找新的利潤增長點，是無可厚非的，也是迫不得已的。但在最終的選擇上，還應以自身特點和實力來選擇切入點。
“以汽車為例”，該專家說，“汽車品牌集中度高，消費者成熟理性，家電業者生產的汽車短時間內很難獲得消費者認可，而且汽車企業相對家電企業都是‘巨人’，家電企業所計劃投入的區區幾億元乃至幾十億元的資金對發展汽車產業來說太小，更不能與大眾、通用等汽車巨頭競爭。”
而對于家電企業進軍房地產，業內人士卻普遍看好。著名財經評論家周俊生認為，家電企業靠著殷實的家底拿地發展地產，這種轉向是企業的逐利行為，無可厚非。
分析人士認為，制造業發展面臨的困難和風險要遠大于房地產業和所謂的資本運作，因而，面對制造業出現的困境，國內許多制造企業都開始重新審視自己的發展戰略和目標。
TCL集團董事長李東生表示，進軍地產業可以“實現TCL集團從重資產到輕資產公司的轉型，進一步提高TCL集團資產的使用效率和增值空間。”康佳公司也表示，地產業能在一定程度上提高公司資金使用效率，并改善公司產業結構和收入結構。值得注意的是，康佳集團的母公司——華僑城正是國內大型房地產央企之一。
中國電子商會副秘書長陸刃波認為，走進非關聯性產業，對于多元化能力尚且不足的家電企業來說，還是要慎之又慎，最重要的是要平衡好主業與副業的關系。商場如戰場，賺錢是硬道理。
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本文標題：家電企業多元化發展需配好“瞄準鏡”
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