大家電行業(yè)的“今天”就是小家電等制造業(yè)的“明天”。如今，家電行業(yè)的領導者正面對“微利”的壓力與戰(zhàn)略轉型的困惑，中小制造企業(yè)應從中汲取經驗、教訓，未雨綢繆。
近日，海爾集團高層組團造訪蘇寧，雙方約定，未來3年海爾冰洗、空調、彩電、廚衛(wèi)、電腦等全線產品在門店零售、B2C、定制服務等渠道銷售目標挑戰(zhàn)500億元。為此，海爾將與蘇寧在優(yōu)化產品線戰(zhàn)略、廠商共同定制包銷、供應鏈協(xié)同、定期溝通機制、渠道協(xié)同和市場推廣協(xié)同等方面加強合作。
家電企業(yè)與重點渠道商的合作表明，家電企業(yè)的產業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關系開始建立，競爭焦點將從上游向下游滲透。面對激烈的市場競爭與行業(yè)進入微利時代，家電企業(yè)如何從戰(zhàn)略層面擺脫困境?家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉型難道僅限于與渠道商合作?家電企業(yè)該如何制定發(fā)展戰(zhàn)略?
轉型壓力
這種包銷、綁定的合作模式已有多個先例，之前，飛利浦彩電、惠而浦等已加入蘇寧電器獨銷的陣營，而伊萊克斯和三洋則選擇了聯(lián)盟國美電器。在家電產業(yè)鏈條的產品研發(fā)、核心部件生產、整機制造、售后服務與渠道聯(lián)盟等幾個環(huán)節(jié)中，隨著重點家電渠道銷售占比逐年提升，渠道已經成為家電產業(yè)的核心環(huán)節(jié)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式與重點渠道商進行整合，能夠占據重點渠道商的核心稀缺資源，使家電企業(yè)處于更有利的位置。重點渠道的資源有限，誰搶占了核心資源，就將在競爭中處于領先地位，這也是產業(yè)鏈布局的核心一環(huán)。海爾與蘇寧的合作模式更為深入、全面，屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟范疇。
與渠道商聯(lián)盟的背后也透出國內外家電企業(yè)戰(zhàn)略轉型的壓力。松下、索尼和夏普三家電器公司2010年稅后凈虧損額已經達到百億美元，日本電器產業(yè)已經到了生死存亡的轉折點。有專業(yè)人士指出，日本電器企業(yè)的出路只有一條——對公司進行再定位，對業(yè)務進行重組。例如，日本日立公司由綜合電器生產商向基礎設施企業(yè)轉變，松下已致力于開展與高效利用能源的新一代環(huán)保“智能社區(qū)”相關的業(yè)務，索尼將重點放在加強醫(yī)療業(yè)務方面，夏普則致力于開發(fā)用于智能手機的中小型液晶顯示屏。
三種模式
在討論家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉型之前，我們先看一下國內家電企業(yè)的三種戰(zhàn)略模式。
近年來，格力空調的市場份額一直停留在25%左右，技術因素驅動市場份額的增長不再明顯。目前，格力已開始進入其他家電領域，聚焦戰(zhàn)略有松動跡象，似乎開始走單一品牌的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。自去年以來，快速發(fā)展的美的開始遭遇發(fā)展瓶頸，美的內部也開始了轉變發(fā)展模式的大討論。從2010年的整體毛利率看，美的電器(16.69%)低于格力(22.31%);從產品層面來看，美的的空調、洗衣機、冰箱的毛利率要低于格力和海爾;相比小家電板塊的蘇泊爾、老板和九陽，美的日用家電的毛利率也沒有優(yōu)勢。海爾模式是一條值得探索的戰(zhàn)略轉型路徑，在產業(yè)鏈上游的研發(fā)創(chuàng)新動力變小、核心零部件均能自主生產的競爭狀況下，向下游掌控產業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)就成為首選。
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