中國IT制造業(yè)由于缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，技術(shù)創(chuàng)新跟不上無法形成品牌，因而重復(fù)著運(yùn)作了二十年的單一加工模式。這正是中國IT制造業(yè)的代工之痛。面對蘋果未來發(fā)展的隱憂，身處蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中的中國企業(yè)，需要深刻反思自身發(fā)展思路
■本報記者 宋曉明
當(dāng)蘋果公司還沉浸在創(chuàng)紀(jì)錄的季度利潤的歡呼聲中時，一場關(guān)于“中國血汗工廠”的旋窩正在猛烈地向這位巨人襲來。
據(jù)新華海外財經(jīng)消息，《紐約時報》近日披露了蘋果在中國組裝iPad和iPhone的工廠剝削工人的現(xiàn)象。一石激起千層浪，蘋果方面迅速作出回應(yīng)，新任掌門人庫克表示十分憤怒，但還是首次公布了蘋果的代工商名單。而蘋果在中國最大的代工廠商富士通則表示這是被“妖魔化”。其實這一現(xiàn)象揭示的是國外一線廠商繁榮背后中國IT制造業(yè)的“代工之痛”。
蘋果王朝背后的產(chǎn)業(yè)鏈
在截至去年12月的財季，蘋果公司的銷售額和利潤都創(chuàng)下了新紀(jì)錄。其中銷售額大漲了73%，至463億美元；利潤則翻了一倍還多，至131億美元。根據(jù)數(shù)據(jù)提供商Capital IQ的數(shù)據(jù)，這一業(yè)績使得蘋果的現(xiàn)金儲備達(dá)到了976億美元。然而在國內(nèi)，IT制造業(yè)的工人們卻拿著微博的薪水，承受著巨大的工作壓力。
對于蘋果優(yōu)異的業(yè)績，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)表示，“我們將這些出色的結(jié)果和破紀(jì)錄的銷售歸功于iPhone、iPad和Mac，蘋果的勢頭強(qiáng)勁，并且我們還有令人興奮的新產(chǎn)品將要發(fā)布�！倍谶@背后，凸顯的是蘋果對整個產(chǎn)業(yè)鏈掌控的強(qiáng)大實力。
蘋果近日公布的供應(yīng)商名單，涵蓋了其材料、生產(chǎn)、代工等領(lǐng)域 97%的采購額，共 156 家公司，按照行業(yè)可將其分為 14 個大類。供應(yīng)商數(shù)量最多的子行業(yè)依次為 IC/分立器件(占 21%)，連接器、功能件、結(jié)構(gòu)件(占 19%)，PCB(占 9%)，被動器件(6%)。
在蘋果的供應(yīng)鏈中，中國IT制造業(yè)不可回避的困境是缺乏自主創(chuàng)新研發(fā)能力，最后只能淪為“加工生產(chǎn)線”�！爸袊圃臁币呀�(jīng)走向全世界，卻始終無法改變“中國代造”的角色定位。自身沒有具有競爭力的產(chǎn)品導(dǎo)致中國的IT制造企業(yè)只能通過壓榨員工的體力來提高競爭力，在代工領(lǐng)域中分得一杯羹。一旦失去訂單，對這些企業(yè)而言，就失去了一切。可以說，中國IT制造業(yè)是“站在巨人肩膀上”而變得如此高大的，但失去了巨人的支撐，便一無是處，無處容身了。
中國IT制造業(yè)代工之痛
面對蘋果未來發(fā)展的隱憂，身處蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中的中國企業(yè)需要深思自身的發(fā)展之路。
戰(zhàn)略眼光短淺，創(chuàng)新能力匱乏，沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，形不成自己的產(chǎn)品品牌，這些原因讓中國IT制造業(yè)難逃代工商的命運(yùn)。中國IT制造業(yè)的代工歷史已經(jīng)近二十年，而這段歷史還將延續(xù)。業(yè)內(nèi)人士表示，沒有戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)規(guī)劃，是多數(shù)中國IT制造商的命門，由此帶出了中國IT制造業(yè)三大短板。
一、合作模式落后。國內(nèi)大多數(shù)IT制造業(yè)延續(xù)著二十多年來的落后模式，單純接受訂單，完成加工組裝任務(wù)，盡管有深厚的技術(shù)沉淀和工藝積累，但由于無法觸及核心技術(shù)，因而只能成為國外廠商生產(chǎn)業(yè)的延伸部分，成為純粹的代工機(jī)器。
二、業(yè)務(wù)單一。國內(nèi)IT制造廠商只從事單一的訂單生產(chǎn)，因此對產(chǎn)業(yè)鏈難以產(chǎn)生較大影響。由于技術(shù)門檻不高，競爭者眾多，為了在同類競爭者中獲得優(yōu)勢，有限的資源都被使用在提高生產(chǎn)速度和規(guī)模上，更加沒有余力用于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)。
三、沒有自己的品牌。由于缺乏對未來發(fā)展方向的長遠(yuǎn)規(guī)劃，國內(nèi)IT制造廠商缺乏技術(shù)方面的積累和創(chuàng)新，因而在與國外廠商的合作中沒有進(jìn)行交易的資本難以達(dá)到深度合作。沒有資本換取對方的核心技術(shù)，又無自身研發(fā)能力，國內(nèi)IT制造廠商無法創(chuàng)立自身的產(chǎn)品品牌也就不奇怪了。
代工企業(yè)身處產(chǎn)業(yè)鏈下游，業(yè)務(wù)單一、利潤微薄，抗風(fēng)險能力較弱，在產(chǎn)業(yè)鏈條與商業(yè)格局中的地位與實力往往不相稱。對于發(fā)展瓶頸中的中國IT制造商們來說，宏達(dá)電(HTC)的發(fā)展之路具有積極的借鑒意義。
機(jī)遇當(dāng)前轉(zhuǎn)型是翻身之道
在臺灣海峽的另一端，宏達(dá)電(HTC)給所有IT制造企業(yè)指出了一條可行的轉(zhuǎn)型之路。
2000年，宏達(dá)電因代工康柏公司的掌上電腦IPAQ的優(yōu)異表現(xiàn)異軍突起，到2001年時已成為全球最大的PDA代工廠商。
2002年，微軟發(fā)布手機(jī)操作系統(tǒng)PocketPCPhoneEdition，宏達(dá)電緊隨其后推出搭載該系統(tǒng)的智能手機(jī)。之后宏達(dá)電著力與歐美移動運(yùn)營商合作，通過合約機(jī)搭售定制手機(jī)，成為WindowsMobil系統(tǒng)與Android系統(tǒng)兩大陣營的佼佼者，2011年初市值一舉超過手機(jī)巨頭諾基亞和智能手機(jī)鼻祖RIM，被蘋果公司視為強(qiáng)有力的競爭對手。
宏達(dá)電成功的經(jīng)驗值得借鑒，要點有三：
一、企業(yè)要有長遠(yuǎn)規(guī)劃，加強(qiáng)與主流廠商的深度合作，不斷提升技術(shù)創(chuàng)新能力，是積累轉(zhuǎn)型資源的必行之路。宏達(dá)電本身有著宏遠(yuǎn)的發(fā)展思路，技術(shù)實力也相當(dāng)雄厚，通過與Android前東家、谷歌、微軟、高通等一線廠商進(jìn)行深度合作，宏達(dá)電成功換取對方的核心技術(shù)和授權(quán)，從而為自身推出有競爭力的產(chǎn)品鋪平道路。
二、開展定制業(yè)務(wù)。定制業(yè)務(wù)是與廠商實現(xiàn)深度合作的高效模式，也是提升自身技術(shù)實力的好辦法。宏達(dá)電正是通過創(chuàng)制定制業(yè)務(wù)，有了更多觸及產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的機(jī)會。
三、打造自己的品牌。代工商通常有著豐富的技術(shù)積累和研發(fā)實力，一旦核心技術(shù)上實現(xiàn)突破，創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌就成為成功轉(zhuǎn)型的一個重要環(huán)節(jié)。宏達(dá)電一方面保持與運(yùn)營商的深度合作，一方面于2006年推出自主手機(jī)品牌HTC。依托制造業(yè)優(yōu)勢，以“機(jī)海戰(zhàn)略”快速出擊，大獲成功。
近年來，IT業(yè)界隨著蘋果和谷歌安卓的崛起，應(yīng)該說，中國的IT代工企業(yè)正迎來翻身的好時代。蘋果給中國IT代工工廠帶來大量訂單，安卓的開放性幾乎令全球的智能手機(jī)、平板電腦廠商為之瘋狂。中國IT制造商們應(yīng)當(dāng)做好長遠(yuǎn)規(guī)劃，扎實進(jìn)行技術(shù)積累，提升軟實力，通過打造品牌實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，不再做外國廠商的“血汗工廠”。
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本文標(biāo)題：中國IT制造亟待沖破代工牢籠
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