可以將2009年柯達前中國區(qū)總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。
“那就像是一臺臺的印鈔機。”2000年左右，林松(化名)入職柯達中國區(qū)消費品部門，他的上司指著工廠里生產(chǎn)膠卷的機器對他說。當(dāng)時上司臉上的興奮表情，林松仍記憶猶新。
但這種躺在印鈔機身邊的幸福感并沒有持續(xù)很長時間。幾年后，柯達業(yè)績盛極而衰，甚至出現(xiàn)虧損。因為對職業(yè)前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而當(dāng)初將機器比作印鈔機的上司，很快也離開了這家公司。
可以將2009年柯達前中國區(qū)總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。在這一年之后，柯達中國公司的高管頻繁更迭，業(yè)績長期不見起色，市場策略難以持續(xù)，品牌漸漸被消費者淡忘。柯達曾經(jīng)引以為豪的8000家實體門店，也正在與其漸行漸遠。
“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場。”柯達董事會主席彭安東在接受媒體采訪時曾如是說。但至少現(xiàn)在看來，中國市場還很難幫正在申請破產(chǎn)保護的柯達撬動世界。
害怕改變的惰性
“我們的業(yè)務(wù)運營還將會持續(xù)正常開展，期待與您和貴公司繼續(xù)保持互惠互利的協(xié)作關(guān)系。”春節(jié)過后，陸續(xù)有柯達中國的客戶收到郵件，對美國柯達公司正在進行的破產(chǎn)保護事宜作出回應(yīng)。
這封數(shù)百字的郵件中強調(diào)，美國柯達公司是自愿申請通過破產(chǎn)保護的形式進行重組，且只有美國伊士曼柯達公司以及其在美國的相關(guān)子公司參與了此次在美的破產(chǎn)保護申請，位于美國境外的其他柯達公司并不在此次申請的范圍內(nèi)。
“公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)也暫時不會發(fā)生變化。”柯達中國公司有關(guān)負責(zé)人向記者表示，其公司的業(yè)務(wù)還將集中在消費數(shù)碼影像和圖文影像兩大領(lǐng)域，其中前者主要面向大眾消費，產(chǎn)品包括柯達相紙、膠卷、數(shù)碼相機、數(shù)碼相框等，而后者的產(chǎn)品主要應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，面向包裝、出版、票據(jù)等市場。
“現(xiàn)在大家都知道第一臺數(shù)碼相機其實是由柯達發(fā)明的，也了解柯達轉(zhuǎn)型過慢導(dǎo)致今天的被動局面。但在當(dāng)時，轉(zhuǎn)型的決心確實難下，公司從上至下都有害怕改變的惰性。”有前柯達中國區(qū)高管向記者表示，公司內(nèi)部之所以將生產(chǎn)膠卷的機器稱作印鈔機，一方面是因為當(dāng)時膠卷的利潤確實豐厚，另一方面則是因為柯達產(chǎn)品在市場上的絕對壟斷地位——人們手里拿的都是柯達相機，滿大街都是柯達招牌的沖洗店，使用的是柯達膠卷。
在傳統(tǒng)相機的年代，柯達壟斷了行業(yè)的上下游。“在膠卷市場，柯達最高峰時至少占據(jù)了七成的市場份額。”該人士說，在相機和醫(yī)療成像領(lǐng)域，柯達也是當(dāng)時極為強勢的品牌。
與柯達形成鮮明對比的是老對手富士，其于2005年末推進結(jié)構(gòu)性重組，試圖將傳統(tǒng)銀鹽膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域，順利完成轉(zhuǎn)型。而與柯達在中國市場頗有淵源的樂凱，也于去年如愿“嫁入豪門”，成為中國航天科技集團的全資子公司，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)至光學(xué)薄膜領(lǐng)域。
主帥頻繁更迭
“以中國為支點，柯達可以撬動整個世界市場。”彭安東曾如是說。但在柯達中國區(qū)，高層的頻繁更迭導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向無法延續(xù)。自從柯達中國區(qū)原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般接連由陳志軒、傅志君、李強擔(dān)任，幾乎一年一更換。
2007年11月，樂凱與柯達達成協(xié)議，柯達將其所持20%樂凱股份向第三方轉(zhuǎn)讓，柯達這筆耗資1億美元的投資以賤賣而告終，這也預(yù)示著這筆交易背后的推手葉鶯，在柯達的職業(yè)生涯將走到盡頭。2009年4月，柯達宣布葉鶯離職。
葉鶯之后，陳志軒由飛利浦“空降”至柯達，外界對其幫助柯達實現(xiàn)轉(zhuǎn)型寄予厚望。入職柯達大中華區(qū)之前，陳志軒是飛利浦在華南的經(jīng)銷商，三年時間內(nèi)，他使得飛利浦在當(dāng)?shù)劁N售額增長超過20倍，他本人也由此成為飛利浦第一大經(jīng)銷商。
但僅一年后，陳志軒又閃電離職，并交出了2.32億美元持續(xù)經(jīng)營虧損的答卷，他的職務(wù)由傅志君接任。傅志君之前在柯達有長達11年的工作經(jīng)歷，是柯達原任亞太區(qū)總監(jiān)，主管消費類數(shù)碼業(yè)務(wù)。在其上任交流會上，他表示，希望帶領(lǐng)大中華區(qū)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)翻倍。不過一年之后，傅志君的職務(wù)，又被柯達亞太區(qū)前財務(wù)及營運總監(jiān)李強所取代。
可以將2009年柯達前中國區(qū)總裁葉鶯的離開看作是柯達中國的一道分水嶺。
“葉鶯之后的三位柯達中國掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。”前述柯達前管理層人士評述到，如陳志軒希望推進柯達“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達在中國數(shù)千家實體門店的改造。
該人士表示，長期以來，柯達雖然一直在中國市場啟用本土經(jīng)理人，但其對美國以外市場的放權(quán)并不徹底，以至于柯達在中國的市場戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性，動作也總會慢對手一拍。
加盟店漸行漸遠
林松入職柯達后，他的任務(wù)是為柯達發(fā)展加盟店。作為一個大眾消費品牌，柯達需要更多的地方展示他的品牌和產(chǎn)品。
最初時，柯達出錢給那些愿意加盟的照片沖洗店老板，給他們的店面裝修成統(tǒng)一的風(fēng)格，為這些私營老板及員工做相片沖洗業(yè)務(wù)的免費培訓(xùn)。不過柯達要求，一旦成為柯達加盟店后，這些門店里陳列并銷售的攝影器材和膠卷，至少要保證80%是來自柯達的。
柯達加盟店業(yè)務(wù)推出后，市場反應(yīng)好得出奇，柯達加盟店最高峰時達到約8000家，柯達開始收取加盟費且費用一路水漲船高。
離開柯達10年后，林松仍覺得當(dāng)初柯達在加盟店上下了一步好棋，不僅鋪開了銷售網(wǎng)絡(luò)，還將柯達的廣告鋪到了大街小巷，讓柯達真正意義上成為了一個中國消費者耳熟能詳?shù)钠放啤?/P>
但隨著2004年左右數(shù)碼業(yè)務(wù)的普及，此類傳統(tǒng)相片沖洗業(yè)務(wù)急劇萎縮。這些加盟店主靠傳統(tǒng)的洗印業(yè)務(wù)已經(jīng)不能自給自足，他們中有些轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)領(lǐng)域或者商業(yè)領(lǐng)域，有些轉(zhuǎn)型為影樓。對于柯達而言，這些加盟店的管理也開始遭遇尷尬，到最后不僅不再收取加盟費，甚至多數(shù)店主不再愿意銷售柯達的產(chǎn)品。金黃色的柯達店招牌下，賣的全是佳能、尼康等其他品牌的數(shù)碼設(shè)備。
自陳志軒起，柯達一直希望盤活加盟店這盤棋。陳志軒上任伊始，就在推進“樂活館”項目，具體的辦法就是試圖改變柯達門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。
包括柯達中國區(qū)現(xiàn)任總裁李強，也非常重視對實體門店的改造。但由于政策缺乏持續(xù)性以及加盟店主不愿意投入門店改造費用，這項工作推進得一直不是很順。“看起來，柯達與它的數(shù)千家加盟店，正在越走越遠。”林松說。
柯達歷任“船長們”
自柯達創(chuàng)始人伊士曼去世之后，柯達的歷任總裁和CEO多從內(nèi)部產(chǎn)生，但從這些總裁的履歷看，他們多出身于膠片工業(yè)，而非新的數(shù)碼行業(yè)。
20世紀80年代初期，柯達剛開始遇到挑戰(zhàn)時，柯達的三位CEO沃爾特·法倫、科比·錢德勒和凱伊·惠特莫爾都曾努力要保持柯達的增長，并探討轉(zhuǎn)型之策。“事情進展不順時，他們飽受攻擊。”柯達前發(fā)言人艾倫表示，“但是他們的每一個決斷都是出于保護柯達、保持增長，這也曾被認為是當(dāng)時最好的辦法。他們可不是為了保住自己的獎金而做那些決定的。”
而在我們繼續(xù)盤點柯達90年代以來的歷任領(lǐng)導(dǎo)者時，我們更加明晰柯達轉(zhuǎn)型之失到底原因何在。
凱伊·惠特莫爾：錯誤的投資 (任期1990年-1993年)
為了應(yīng)對富士的競爭，惠特莫爾在任時實施過三次以上的結(jié)構(gòu)改組。并且?guī)ьI(lǐng)柯達走上了多元化發(fā)展和并購的道路，其中著名的有1988年以50億美元并購Sterling Drug Inc。柯達認為，這是一次高明的投資。但這不足以使這次交易為柯達股東帶來回報。
要想獲得回報，柯達必須掌握其市場所缺乏的能力，比如推出高價值的專利新藥，或者以低成本生產(chǎn)基因藥物，但這些都不是柯達所擅長的。6年后，柯達不得不將Sterling Drug公司分拆出售。
柯達公司1993 年所獲利潤比1982 年還少。財務(wù)上的差強人意使得惠特莫爾在1993年被董事會辭退。柯達開始引進外腦。他們挑中了摩托羅拉公司的執(zhí)行總裁喬治·費希爾。
喬治·費希爾 ：理想與現(xiàn)實(任期1993年-1999年)
費希爾既是技術(shù)專家，又是管理者。作為摩托羅拉公司的執(zhí)行總裁，費希爾善于激勵人。他把決策過程下放，并在公司許多有希望的技術(shù)領(lǐng)域進行發(fā)展。在他的任期內(nèi)，摩托羅拉公司的利潤增長了一倍多。
在《財富》雜志看來，費希爾是位理智、斯文的科學(xué)家。費希爾加入柯達后，為了打破僵硬的等級制度，使他的信息能傳達到公司各層人員中去，把自己變成一位不拘禮節(jié)的大使，他常常來到研究人員中間詢問研究項目的最新情況，在咖啡廳里同職員們隨便聊天。費希爾把他在摩托羅拉公司取得的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)用于柯達公司。他注重那些基本的東西，諸如質(zhì)量、顧客的需求以及縮短開發(fā)產(chǎn)品的周期等。他希望降低成本，下放決策權(quán)，開創(chuàng)一種更有活力的企業(yè)文化。
費希爾還制訂一項大膽的計劃，準備把柯達公司的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)與新的數(shù)字成像業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，把公司的前途押在這項計劃上。在當(dāng)時，費希爾甚至被稱為救世主。
到1997年2月，柯達股票價格翻了一倍多，每股從低迷的40美元高漲到94.25美元。但是因為同年夏天與富士的價格戰(zhàn)，柯達銷售額下跌。費希爾無可奈何地說：“我們的增長率從 20% 跌到了約 7%。”當(dāng)公司公布了收益不佳的消息后，股票價回落到56美元。當(dāng)時柯達的市場份額下降了三四個百分點，其中大部分被富士公司奪走。結(jié)果是柯達公司的營業(yè)收入下 降24%。
費希爾當(dāng)時曾表示，不想推諉對1997年業(yè)績不好的責(zé)任，但是認為“要改寫成績單得有十年的時間”。
1999年底，費希爾決定辭去首席執(zhí)行官的職務(wù)，比他的合同期提前一年。
鄧凱達 ：遲來的轉(zhuǎn)向
(任期 2000年-2005年)
外腦不給力，下一任CEO柯達選擇內(nèi)部成長起來的鄧凱達。
鄧凱達延續(xù)了多元化發(fā)展和并購戰(zhàn)略，在中國這個傳統(tǒng)市場上推廣柯達的膠卷，深信中國市場將幫助柯達延緩數(shù)碼時代的挑戰(zhàn)。
2003年，鄧凱達預(yù)計柯達的膠片產(chǎn)業(yè)在美國的市場份額當(dāng)年將下降10%，世界市場下降6%。但是，當(dāng)年美國市場下降了約30%，世界市場約20%。世界比柯達的變化要快得多。2005年4月，柯達發(fā)布季度損失1.42億美元，債券評級也被評為垃圾。
2003年9月，鄧凱達宣布柯達將轉(zhuǎn)型，將重心放在數(shù)碼影響上。但是，“盡管他正確地認識到了數(shù)碼技術(shù)對這個老牌膠片公司的威脅，但他的反應(yīng)實在是太慢、太晚了！”2005年鄧凱達卸任CEO時，《經(jīng)濟學(xué)人》如此評價鄧凱達的任內(nèi)表現(xiàn)。
彭安東：專注做自己
(任期2005年——現(xiàn)在)
2005年，柯達再次選擇了外腦彭安東出任柯達CEO。
這位CEO在一些方面可說與柯達十分相像，比如在談到競爭對手時，他曾經(jīng)表示不關(guān)心對手在做什么，柯達只專注于做好自己的事情。
引進彭安東后，柯達開始發(fā)展打印機業(yè)務(wù)，因為彭安東以前是惠普打印機業(yè)務(wù)的負責(zé)人。同時，還在柯達推行利用專利訴訟及轉(zhuǎn)讓賺錢的商業(yè)策略，但這些策略在2011年全部歸于失敗。截止到2012年1月19日申請破產(chǎn)保護，柯達登記資產(chǎn)51億美元，負債68億美元。還有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，柯達過去7年間6年虧損。
在清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授金占明看來，美國的股民和公司董事會比較關(guān)注短期利益，如果職業(yè)經(jīng)理人做不出成績就會被辭退。“職業(yè)經(jīng)理人聲稱需要長時間才能見效，但卻不一定真有能力。這是董事會與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈。”
下一步，柯達能否在這種博弈中勝出，只能拭目以待。
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本文標題：柯達中國：停轉(zhuǎn)的印鈔機
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