1996年2月的一天，印度尼西亞首都雅加達誕生了1家公司，名為海爾莎只羅(印尼)有限公司，這家公司的工廠負責生產海爾品牌的家用電器。《電器》記者搜索中國家電發展史時發現，海爾這間規模不大的合資工廠是中國家電企業在海外建立的第一家工廠。
15年后，中國家電企業的海外工廠數量已經超過50家，雖然步驟和戰略思想各有不同，但是幾乎所有走上海外建廠道路的家電企業都認為，海外建廠是中國家電企業國際化乃至全球化的必由之路。
建廠步伐不停
海爾集團總裁楊綿綿曾在介紹海爾國際化道路時說：“海爾的國際化戰略始于1998年。”也就是說，在1996年邁出中國家電業海外建廠第一步的時候，海爾還沒有形成一個清晰完整的國際化戰略，此舉更多的意義在于試水和積累經驗。1999年，海爾美國南卡羅來納州生產制造基地的奠基，標志著海爾集團開始實施“三位一體本土化(設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產中心在南卡羅來納州)”的國際化戰略。此后的12年，海爾在歐洲、非洲、亞洲等地紛紛建立起本土化運營架構。據海爾有關負責人介紹，目前海爾集團在海外共有8個研發中心、24個制造工廠，能夠以當地化的市場布局快速響應消費者需求。
在海爾努力建立24個海外制造工廠的12年里，其他中國家電企業也紛紛邁開海外建廠的國際化步伐。1999年，格力在幾番考量之后決定在巴西投資，建立輻射整個南美洲的空調生產基地。12年后，成功運營巴西基地的格力在美國開設辦事處。格力電器總裁董明珠明確表示，格力正醞釀在美國投資建廠。
事實上，與動手較早的海爾、格力相比，中國多數家電企業最近5年才開始海外建廠，并且有加速的趨勢。自2007年在越南設廠后，目前美的已經擁有越南、白俄羅斯、俄羅斯等多個生產基地，先后完成了對埃及Miraco制冷公司以及開利拉丁美洲空調業務的收購，還將于2011年在印度、巴西建立新的生產基地。長虹從2007年開始在印度尼西亞、澳大利亞、捷克、韓國建設海外生產基地，并在美國、法國、俄羅斯設立了自主品牌營銷公司。TCL在2004年先后完成了對法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機的并購，并在越南、菲律賓、阿根廷、澳大利亞、法國擁有多個海外生產工廠或品牌營銷公司。海信在南非、匈牙利、法國有3個海外生產基地。此外，志高、新科等企業也紛紛前往尼日利亞設立海外生產工廠。
同時，空調產業的重要供應商河南金龍集團2009年成功建成墨西哥工廠。金龍集團在經歷美國反傾銷反擊戰后，于2011年與美國亞拉巴馬州托馬斯維爾市達成投資1億美元建立海外第二工廠的協議。同業競爭者浙江海亮集團也成功運營了越南工廠，將觸角伸向海外。
有專家表示，海外建廠的企業名單幾乎囊括了目前中國各大家電品類的領軍企業(見表1)。在國際化道路的選擇上，海外建廠已經成為企業認可的主流模式。
出發點不同
值得一提的是，雖然看上去多家中國家電企業都選擇海外建廠，但是各個企業的戰略出發點不盡相同。
海爾有關負責人表示，海爾目前一切以用戶為中心，在“零庫存下即需即供”的商業模式的指導下，實現技術與需求的快速融合，滿足當地消費者需求。建立海外基地的最終目標是搭建起與消費者溝通交流的平臺，迅速收集需求、滿足需求。用海爾集團首席執行官張瑞敏的話來解釋海爾海外建廠的戰略目標，就是超前滿足當地消費者的要求，創造本土化名牌。海爾實施國際化戰略的目標是創出全球知名品牌，要創名牌，僅有高質量是不夠的，必須與當地消費者的需求緊密結合，而且要超前滿足當地消費者的需求。
與海爾從一開始就堅定為本土化品牌服務的思想不同，格力海外建廠的目的是技術和品質輸出，更便捷地打開當地市場，進而讓市場認可格力的自主品牌。董明珠表示，格力選擇穩健的國際化道路，不并購，只建廠，10年來格力的海外工廠取得了優異的市場成績，獲得了產品覆蓋地區消費者的認可。“下一步，格力準備在美國建廠。不少人覺得去美國建廠成本很高，但是我認為，只要擁有先進的技術，就能夠去美國建廠。美國當地的經銷商非常認可格力的產品，希望我們可以在美國更大力度地推廣格力品牌。”
海信集團有關負責人表示，很多國家的進口關稅較高，海外建廠能夠降低關稅成本，并能夠在產品供應和產品開發上較快地響應當地市場需求。事實上，相對于先行者海爾、格力而言，其他多數家電企業在海外建廠初期的思路是規避風險，降低成本。有專家分析稱，2008年全球金融危機后，國際貿易保護主義抬頭趨勢明顯，很多國家都提高了家電能效的市場準入門檻。某家電企業負責人坦言：“RoHS指令等技術壁壘，可以通過企業自主創新來破解，但是一些國家設置的貿易壁壘根本無法解決。例如，土耳其、尼日利亞等很多國家開始禁止空調整機進口，歐盟對于進口冰箱的綠色指令逐年提高。這些都逼迫中國家電企業從出口家電整機轉向在當地組裝生產。”
同時，海外新興市場的崛起也令中國家電企業發現了新的市場空間，在新興市場直接投資建廠成為中國家電企業在當地及周邊地區推廣自主品牌的絕佳機遇。志高集團公關部部長黃通華表示，目前，中東地區以及非洲和南美洲的市場潛力巨大。近年來，非洲政局相對穩定，經濟不斷向前發展，而且當地氣候炎熱，對制冷家電需求量很大，低端產品在當地擁有巨大的市場。在南美洲，以巴西為首的新興國家，經濟發展形勢良好，家電產品需求處于上升態勢。已經在尼日利亞、博茨瓦納設有工廠的志高，還在與來自意大利、巴西、印度、埃及等國的客戶洽談海外合作建廠事宜。
據美的集團海外負責人透露，在歐美發達國家家電市場相對飽和、消費者品牌意識較強的背景下，中國家電品牌在非洲、拉丁美洲等第三世界國家和地區的發展機會較大，企業的整體競爭優勢主要體現在規模效應帶來的低成本上。在這些地方投資建廠，恰逢其時。
方法各異
在海爾看來，在國內已經做大的企業需要到國外爭奪勢力范圍。海爾到外面參與競爭要“三步走”：第一步是走出去，出口創牌;第二步是走進去，成為本土化企業，走進國外的主流渠道，銷售主流產品;第三步是走上去，真正成為當地的世界品牌。遵循“走出去，走上去”的戰略，海爾的國際化采取了“先難后易”的策略，首先以自建工廠為主，進軍家電市場最為成熟、競爭最為激烈的美國市場。經過數年的艱苦經營并在發達國家市場站穩腳后，海爾才開始向東南亞等發展中國家擴張。
據介紹，海爾在美國不是依靠技術和成本優勢來獲取經濟利益，而是主要通過對特定市場和消費群體的開發，用最切合消費者需要的產品立足美國市場。發現尚未滿足的潛在需求并加以開發，是海爾美國設計中心承擔的主要任務。而把這些產品構想、設計轉變為實實在在的產品，則是海爾美國制造工廠承載的使命。所以，海爾在美國建立生產基地，雖然要面對一定的成本損失，但是整個流程速度的加快正是競爭優勢提升的過程。
與采用“先難后易”建廠路線的海爾相比，格力采用了穩健的、“先易后難”的建廠策略。據董明珠介紹，格力首先把產品出口到某個國家，進行試探性市場銷售，觀察這個國家對格力產品的接受程度以及整體市場容量情況，然后再考慮是否可以設廠，這一市場能否消化格力的產品，能消化多少產品，選擇怎樣的規模才能賺錢等問題。這就是“先有市場、后有工廠”的國際化戰略。格力在巴西就采取了這樣的策略。1997年，格力開始進入巴西市場，第一年的銷量只有2000~3000臺，但是以后每年的增長幅度都很大，甚至成倍增長。通過試銷，格力逐漸摸清了巴西空調市場的規律，也了解了當地空調市場的容量以及消費者對空調規格、型號等的具體需求。摸清這些情況后，格力認為巴西市場的發展前景較好，同時考慮到當時巴西政府對進口家電產品的稅率很高(綜合稅率達到60%)，在當地生產能夠省去大筆的關稅支出。在充分調研了解巴西市場、成本、稅收等方面后，格力于1999年決定在巴西設廠。該工廠于2001年順利投產。目前，格力巴西基地的發展狀況良好，格力在巴西的年銷量超過30萬臺。
海爾和格力這兩大中國家電企業國際化先驅的成功，為他們各自贏來了陣營分明的后來者。海信、長虹采取了類似于海爾的建廠路線，而美的、志高則在建廠選址以及后續經營方式上向格力路線靠攏。
相對而言，李長杰領導的金龍集團的海外建廠之路顯得有些另類。2010年，金龍集團的銅管產量接近40萬噸，毫無疑問地成為全球最大的制冷銅管供應商。此前，海外市場已經成為金龍集團主要的銷售來源，金龍集團也開始積極進行海外布局，并于2008年4月在墨西哥建廠。該工廠于2009年10月正式投產。意料之外的是，金龍集團本希望借助墨西哥工廠輻射整個美洲市場的戰略，竟然遭遇美國反傾銷的狙擊。據金龍集團有關負責人介紹，為了開辟新市場，金龍把目標市場轉向墨西哥以及歐洲和南美洲，并將第三條制冷銅管生產線改為銅水管生產線，并成功開發出中央空調用銅管。目前，金龍集團在墨西哥已經占有較大的市場份額。“我們有信心在2011年實現盈虧持平的目標，并從2012年起開始盈利，在2013年達到理想的盈利狀態。現在看來，美國的反傾銷訴訟反倒是件好事，促使我們開發新產品，開辟更加廣闊的市場，提高了企業對抗風險的能力。”。值得一提到是，金龍集團在2010年迎難而上，公開面向美國各地政府招標投資計劃，并最終敲定在亞拉巴馬州托馬斯維爾市投資1億美元建廠。如果投資計劃獲得兩國政府審核，金龍集團將徹底躲開美國的反傾銷貿易壁壘。
問題不容忽視
雖然不少中國家電企業都將海外建廠作為自己國際化戰略的重要一環，但是對于中國家電企業來說，這一方式仍存在諸多問題。
首先是戰略選擇問題。在中國主要家電企業中，格蘭仕是目前尚未選擇海外建廠的企業之一。格蘭仕集團副總裁陸驥烈表示：“格蘭仕從當年1天生產1萬臺微波爐，到如今1天生產13萬臺，從未搬過地方。投資建廠是國際化的途徑，但不是國際化的本質，也不是國際化的必經之路。”
第二是時機問題。金龍集團董事長李長杰表示，事實上，中國企業“走出去”會遇到很多困難，并不是任何一個企業都可以“走出去”。有的企業是因為手中沒有國際化的產品，沒有資格“走出去”;有的企業雖然手中有國際化的產品，但是對國外的法律環境、社會環境、稅收環境不適應，不敢“走出去”;還有一些企業雖然有好的產品，也敢“走出去”，但是因為缺乏國際化的思維、人力資源結構以及金融配套設施等，阻礙了“走出去”的步伐。
第三是方向問題。董明珠評價說：“企業認清自己所處產業的發展趨勢，對于海外建廠的決策有很大幫助。如果企業是勞動密集型，就無法到發達國家投資設廠。發達國家本來是有空調產業的，因為在國內生產不下去，才轉移到發展中國家，中國企業不可能逆其道而行之，反過來到發達國家生產空調。”此前格力選擇投資巴西正是基于以上的決策思想，但是如今格力的想法正在發生轉變。“現在，我可以保證格力的空調技術是全球領先的，在擁有先進技術和品質的前提下，我認為在美國建廠的時機已經到來。”。
有關專家表示，發達國家的制造業并沒有因為新興國家的勞動力成本優勢而被掏空;相反，全球制造中心尤其是高技術產品制造中心，仍在發達國家，而非新興市場國家。這充分說明，發達國家的制造業有著堅實的生存基礎。此外，與高人力成本相對應的正是高勞動力素質，當看到新興市場勞動力低廉的同時，還要看到當地勞動者素質的不足。因此，在海外建廠的方向上，企業要根據自身的不同情況選擇不同的方案。
另外，海外建廠還存在文化差異、配套條件等問題。李長杰表示，作為企業主體，面對的最大困難和風險應該是自己的產品不過關，經不起市場考驗，然而在海外建廠的過程中，企業最好把風險想得多一些。企業在不同的國家要面對不同的風險，在一些國家，可能企業需要面對的是法律風險，而在另一些國家面對的則是人力資源結構的風險。“比如，在金龍的墨西哥工廠，工人們每周發一次工資，這次工資拿到手后，下個星期來不來由工人自己決定，這就是人力資源風險。”
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本文標題：海外建廠：家電企業國際化的必由之路?
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