[ 包括索尼在內的日本電子企業戰略失當，他們繼續制造著過去領先如今卻連連虧損的產品，試圖在廉價資本和制造技術方面而非通過產品創新與三星這樣的新貴比拼 ]
拯救索尼似乎是一場馬拉松。
4月1日，52歲的平井一夫正式接替霍華德·斯金格出任索尼CEO。走上講臺，他面帶微笑地說：“現在是索尼求變的時刻，我相信我們可以做到。”平井一夫用手做出了“No.1”的手勢。
在獨立操作的電子產品時代，索尼獨領風騷。而在數碼、互聯網時代，索尼變得步履蹣跚。索尼前兩任CEO早就呼喚，索尼要迎接互聯網時代;而斯金格也努力推動索尼的硬件與內容融合，然而仍沒有徹底扭轉局面。
2011財年(截至今年3月底)，索尼的銷售收入達64932億日元(約792億美元)，同比減少9.6%;虧損4567億日元(約56億美元)，虧損額較2010財年擴大了76%。盡管遇到了日本大地震、泰國大洪水、歐美經濟不振、日元升值、中韓企業挑戰等困難，但也不能掩蓋索尼所有的問題。
連續四年的業績虧損，讓索尼倍感壓力。作為二戰后日本在全球崛起的象征，索尼太需要重拾自信。
四平八穩的“藥方”
4月12日，平井一夫宣布了改革方案：2012財年斥資750億日元轉讓中小型液晶、化學產品及電動汽車電池等業務，并加強數碼影像、游戲、移動業務，這三大核心業務2014財年將向索尼電子貢獻70%的收入和85%的營業利潤;2014年，索尼要實現8.5萬億日元銷售額、超過5%的營業利潤和10%的凈資產收益率，其中電子業務的銷售占6萬億日元。
平井一夫就像醫生一樣，對虧損、低利潤、負現金流、缺乏協同、前景有限、非獨立運作的業務施行“切除”手術，相應裁員一萬人。對重災區彩電業務，極力讓其變“輕”：先是出售與三星合資的液晶面板工廠50%的股份;再是提高彩電整機外包生產的比例，同時將電視機型號減少40%，今年努力使電視業務的固定成本降低60%，運營成本降低30%。
過去十年，索尼一直試圖適應互聯網時代，但是它仍然保留著龐大的制造工廠，擁有168200名員工、2000多款產品，從耳機、醫療打印機到好萊塢3D電影的生產設備。
蘋果手機黑白兩款，通吃天下。索愛手機已經不堪重負。去年索尼花10億歐元，從愛立信手中買下合資公司余下50%的股份，希望在落后一步的智能手機領域迎頭趕上。
平井一夫表示，公司有著牢固的根基去充分利用索尼廣泛的電子產品線，結合豐富的娛樂內容資產，以及不斷增長的網絡服務，去帶給全球的顧客一種新的、激動人心的生活。
盡管不愿承認，索尼今后將走類蘋果化的模式，即“軟硬兼施”。它正在整合智能手機、平板電腦和筆記本電腦的研發、設計及銷售;利用其影視、音樂和游戲的資源，打造“Sony Entertainment Network”網絡服務平臺，擬推出新的移動產品并建立新的業務模式;推動PlayStation3等游戲機與PlayStation Network(PSN)的游戲內容平臺結合。
但是，帕勒咨詢公司資深董事羅清啟向《第一財經日報(微博)》表示，索尼要在2014財年實現扭虧仍然充滿挑戰。手機，蘋果有優勢;電視，三星是勁敵;電腦，惠普(微博)、戴爾、聯想都很強;數碼相機，則碰到佳能、尼康的競爭。索尼致力拓展的醫療業務，西門子(微博)、三星等也在發力。“索尼需要真正的拳頭產品和支柱產業。”
重整創新精神
自從2001年蘋果推出iPod、搶去隨身聽的風頭后，索尼似乎就一直沒有再推出讓人們耳目一新的產品。
現已升任索尼董事長的斯金格去年曾說：“不要總和我提索尼的科技能力落后了，索尼創造了比過去還要多的產品，2011年新問世的，比如一款可以錄像的望遠鏡、一種可以觀看3D視頻游戲的眼鏡。”
但顯然，這些新產品都沒有達到當年隨身聽、CD機那樣一機“獨步天下”。
索尼不是沒有技術實力，2007年它率先推出11英寸的OLED電視，至今仍然手握獨特的OLED技術;也不是沒有資源，索尼音樂是全球三大音樂公司之一，擁有1300萬首音樂的版權;索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。
但是，索尼近年的戰略似乎總是沒有踏準時代的節拍。
早在蘋果iPod推出之前，索尼就擁有足夠的資源來開發一款類似的產品。但是索尼的工程師抵制媒體部門。當不同部門開始合作時，索尼已經在數字音樂播放器市場錯失先機。
或許是太迷戀過去特麗瓏電視的成功了，索尼居然在液晶面板領域“踏空”。后來，索尼在三星的液晶面板企業中參股50%，但是合資公司一直由三星運營。這反而讓三星搭乘索尼品牌的順風車，迅速壯大。當消費者知道索尼用的是三星面板，而索尼的彩電卻賣更高價錢時，他們慢慢把更多的“選票”投給了三星。
索尼2007年率先展出11英寸OLED電視，曾轟動一時，但金融危機、日元升值、業績不佳及OLED尚需培育、前景不明等眾多因素，使索尼暫停了OLED的投入。而三星則在OLED上孤注一擲，投入上百億美元的研發經費。如今，三星在全球OLED面板市場中的份額已高達95%，牢牢掌握著下一代顯示技術的話語權。
Display Search中國區研究總監張兵認為，日本企業的技術并不輸給韓企，日企輸在一個“變”字上，對市場反應遲緩，對消費者的個性化需求不能迅速響應。
道瓊斯一篇分析文章指出，包括索尼在內的日本電子企業戰略失當，他們繼續制造著過去領先如今卻連連虧損的產品，試圖在廉價資本和制造技術方面而非通過產品創新與三星這樣的新貴比拼。日本生產的全部電子產品中，77%是零部件，這些零部件常常被組裝到其他公司產品中。然而，對蘋果(Apple)公司的iPod、iPad和三星公司的安卓(Android)智能手機進行的成本分析表明，真正賺錢的不是零部件生產商，而是產品的研發者。日本企業在本該與蘋果、英特爾和微軟(Microsoft)公司博弈的時候卻在與三星競爭。
斯金格早已看到這一點，他將電視、游戲機和其他電子設備的生產統一交由一個四人小組管理;他刻意在這個將工程師放首位的公司里，提高軟件設計師的地位。
索尼內部依然有合作鴻溝，這正是索尼走向“軟硬兼施、融合創新”的最大障礙，所以，平井一夫在改革方案中喊出“一個索尼”的口號。
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本文標題：隕落的巨頭：類蘋果模式能否拯救索尼
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