12月5日消息，如同所有的成功企業一樣，在中國改革三十年的大潮中，長虹在中國家電制造業的歷史上寫下了濃墨重彩的篇章。當前，在市場寒冬下，長虹又該怎么走?
紀伯倫曾言：“我們已經走得太遠，以至于忘記當初為什么而出發”。或許可以成為目今中國家電制造業的某種寫照。
但是從另一個角度來看，改革轉型同時又為中國企業提供了一個脫胎換骨的時機。低速增長或者轉型發展，只有過了這一關，中國的制造業才能夠實現巨大的質變。為此長虹適時地提出了“效長虹”的概念，率先在國內倡導“以效率為本”的基礎管理改革。長虹認為無論之前有多么輝煌的成就，當務之急都是回歸基本，加快企業轉型和重塑競爭優勢。
這是一種從零起步的空杯心態，將之前的成就歸零，將半個世紀的榮耀歸零，才能創造更多的成就、更多的榮譽。
這更是一種戰略轉折，拋開“低成本”競爭思維，轉戰“高效率”市場，從管理ABC做起，順利完成第二次跨越，實現企業的由大到強。
效率，微利時代的發展引擎
制造業的競爭力主要來自兩個方面，一個是降耗，一個是提效。隨著我國產業升級加劇，制造業的要素成本已今非昔比，原有的競爭優勢正在不斷的縮小。“節流”戰略發展到已無成本可轉化的時候，“開源”就成為了中國企業不得不做出的選擇。
與此相比，長虹則更加顯得未雨綢繆，早在2004年長虹就明確提出了“提效降耗”的發展思路，務求在生產、管理、營銷等多方面精耕細作，提高效率。
在生產方面：全面改善技術和設備，充分利用信息化管理手段和類似IE這樣的先進工具，加強班組與班組、部門與部門、子公司與子公司之間的強強聯合、友好協同;廣泛開展技術競賽，將員工培養為身兼多種技能的“萬精油”;重視員工的工作環境，通過人性化管理激發員工的工作熱情和創新活力。
在市場營銷方面：抓終端，根據實際市場容量，開發分銷客戶，并制定出量化指標，逐一落到實處;及時發現問題，通過有效溝通解決問題，提升區域協同力;激發營銷人員的工作激情和創造性思維，打造過硬的業務能力。
在管理方面：加強定編定崗定員工作，確保人力資源的合理配置，科學合理安排部署各項工作，充分提升系統效率;設計最佳流程和制度，實現員工、機器、物料的無縫鏈接;構建學習型團隊，培養一專多能的員工;“以人為本，用心管理”，通過贏得“人心”來贏得“人效”。
我們應該看到，通過幾年的提效實踐，長虹已經取得了矚目的成效：2005年以來，長虹銷售收入年均增幅超過30%，2009-2011年，連續三年實現跨百億增長，2011年長虹公司整體銷售規模達到723億元。
長虹的成就固然可喜，但更值得欣慰的是，在這不容樂觀的市場寒冬下，還有這么一個逆勢上揚的奮發者，以獨到的策略和扎實的基礎，成為萬馬齊喑中的一縷寶貴亮光。
長虹的未來，值得期待。
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本文標題：長虹實現二次跨越 轉戰“高效率”市場
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