自己從前臺(tái)隱退，將千億資產(chǎn)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，為此他謀劃了十年。或者這正是一個(gè)企業(yè)家的氣魄：實(shí)現(xiàn)企業(yè)生命力持久和家族利益最大化之間并不矛盾。
他勇立潮頭40多年。如今，70歲仍精神奕奕的他主動(dòng)告別了“舞臺(tái)”，將近千億元的資產(chǎn)完全交給職業(yè)經(jīng)理人打理，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承的典范。
作為美的集團(tuán)的創(chuàng)始人，何享健的華麗告別，讓美的交接班是如此水到渠成、波瀾不驚。但他為此已謀劃了超過(guò)十年，可謂深謀遠(yuǎn)慮。
順利交接班離不開(kāi)幾個(gè)條件：一支值得信任的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、一個(gè)成熟的分權(quán)體系、完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，以及一個(gè)能保障股東合法利益的治理結(jié)構(gòu)。
1997年，美的面臨被并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，何享健大刀闊斧地推進(jìn)事業(yè)部制改革，大膽起用正處而立之年的“外鄉(xiāng)人”方洪波。美的空調(diào)業(yè)務(wù)隨即轉(zhuǎn)危為安。
事業(yè)部制的實(shí)施、向管理層授權(quán)，使美的培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。
何享健放權(quán)不僅放得早，而且放得徹底。美的有一本《分權(quán)手冊(cè)》，明確每個(gè)層級(jí)的管理權(quán)限。
他以高激勵(lì)和有效的約束，將職業(yè)經(jīng)理人與美的的利益捆綁在一起。美的經(jīng)理人的薪酬水平是業(yè)內(nèi)較高的，而完善的IT和審計(jì)系統(tǒng)則是管控的有效手段。
或許正是因?yàn)樯類(lèi)?ài)著自己一手創(chuàng)辦的美的，才會(huì)放棄得如此徹底——他為美的找到了更好的解決辦法。2005年~2006年，美的電器實(shí)施股權(quán)分置改革，何享健對(duì)美的電器增持至50.17%。這為整個(gè)美的集團(tuán)的資本運(yùn)作創(chuàng)造了空間。
2011年，何享健把美的集團(tuán)15.30%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融睿投資和鼎暉投資。通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者，美的集團(tuán)初步“去家族化”，形成多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
2012年8月25日，何享健正式辭去美的集團(tuán)董事長(zhǎng)的職務(wù)，讓位給方洪波。美的集團(tuán)新一屆董事會(huì)成員大部分是在美的浸潤(rùn)了十多年的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。兒子何劍鋒作為大股東代表首次進(jìn)入美的集團(tuán)董事會(huì)，他與職業(yè)經(jīng)理人、戰(zhàn)略投資者之間會(huì)形成制衡。
何享健的“退休”一箭雙雕，既完成了美的集團(tuán)決策層、管理層的“新老交替”，使之更徹底地“去家族化”;又成為推動(dòng)美的集團(tuán)整體上市的契機(jī)。而這不僅有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也將實(shí)現(xiàn)何氏家族利益的最大化。
或許這才是一個(gè)企業(yè)家的氣魄和胸襟。
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本文標(biāo)題：美的創(chuàng)始人何享健：因?yàn)樯類(lèi)?ài) 所以放棄
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