5月份以來，“雷士風波”成為財經界的熱點事件，創始人何以與投資方翻臉并被驅逐？業界對此各有解讀，雷士照明的經營大受影響，股價也跌宕起伏。時隔4個月后，吳長江得以重返雷士，風波漸次平息，管理者重歸于好。近日，雷士“三劍客”吳長江、閻焱、朱海在北京接受本報記者獨家專訪，完整描述了風波的來龍去脈，并對此事件進行了深入反思。
吳長江、閻焱、朱海重歸于好
雷士風波大結局“三劍客”反思“文化沖突”
“我剛學會了微信，很有意思。”閻焱撥弄著手機說。
“你加我，我知道了。”吳長江回應了一句。
“你怎么沒給我回？”閻焱的話依然直率。
9月29日，中秋節前一天，北京中關村某酒店三樓小會議室。雷士照明（02222.HK）創始人吳長江、賽富投資基金始創管理合伙人閻焱、施耐德電氣（中國）有限公司總裁朱海，這三位過去數月“雷士風波”的主角坐在了一起。
吳長江“回歸”雷士負責運營已近一個月，這家中國最大的照明企業從崩潰的邊緣“回過了神”，開始步入正軌。現在是時候對過去的風波作一個徹底的了斷，告訴外界雷士已重回穩定的局面。
這對曾被喻為“水火不容”的合作伙伴，如今卻“私聊”起來，因為其實他們是坐在同一條船上的人。
還原
斗氣之爭
“雷士風波”一度被誤讀為外資爭奪民族品牌。今年5月25日，吳長江因協助調查一名雷士在重慶的顧問而突然辭職，由閻焱、來自施耐德電氣的張開鵬分別接替他出任雷士董事長和CEO。及至7月，吳長江協助調查一事結束，但仍未能回歸雷士董事會。“陰謀論”一度甚囂塵上。外界猜測，外資投資方聯手欲從創始人手中爭奪雷士控股權。
當事者否定了“陰謀論”一說。吳長江承認，施耐德電氣當初是由他親自引入雷士做戰略投資者的，“至今不后悔”。施耐德電氣派人為雷士做管理診斷，也是雷士邀請的，并且支付了100萬元的咨詢費。
“我們三方一直沒有存在利益和權力紛爭。”朱海說，所以不存在權力再平衡。如果把公司比喻為一輛汽車，主要經營者是汽車司機，“施耐德電氣在雷士是‘搭車不開車’”，因為這輛車本身就有很好的司機和團隊。
那么，三方為什么弄到劍拔弩張？閻焱回顧說，外界以為一定是施耐德電氣要奪權。其實，張開鵬5月25日獲得任命，其他兩位有施耐德電氣背景的同事早就進入雷士了，這是吳長江與朱海商量的結果。其中，李瑞原是施耐德電氣國際銷售業務做得最好的人。
“當初我們也有疏忽。”閻焱坦承，讓施耐德電氣加強雷士制度化管理，做企業咨詢，進行內部審計，寫了一百多頁的報告。“沒有想到員工反應這么大：施耐德電氣派團隊來了，派這么多人來走訪，要進入雷士了！為什么會有人說民族品牌被侵占，我們也有沒考慮周全的地方，讓員工產生了誤會。”
賽富基金沒想過所持雷士股權轉讓給施耐德電氣，閻焱說，“我們從來沒討論過這個話題”。
吳長江也坦言，過去幾個月發生的事情很多是誤解、是缺乏信任，其實三方過去在戰略、理念上是一致。“我們沒有大的紛爭，不理智造成公司出現了一些內亂。”
至于吳長江為何遲遲沒能重返雷士董事會，閻焱說，“外資奪權說”是對上市公司的程序缺乏了解。吳長江從辭職到回來都是有程序的。媒體每出一次報道，香港聯交所都要求做澄清。沒澄清前，無法安排吳長江回來。8月前，雷士董事會成立的獨立調查委員會沒有完成相關事項的調查，因此也沒辦法讓吳長江回來。“即使今天，吳總回董事會的法律程序也還沒走完，比如現在還需要召開臨時股東大會。”
“客觀講，過去不是為權力，其實是斗氣。我們（指他和閻焱）的性格，都比較強勢。”吳長江說，“后來我們都冷靜下來，再反省、反思，覺得我們為什么，大家都是有社會責任的人。為雷士、為員工，我們有這個責任。如果鬧下去，對公司、對員工不利。”
轉折
雙方都釋然了
8月14日，雷士曾公告稱，吳長江因與經銷商利益捆綁、關聯交易等原因，重回董事會不妥當。但20天后峰回路轉，9月4日，雷士讓吳長江以臨時運營委員會負責人身份重新執掌公司經營權。其間公司再度出現員工停工、供應商停供、經銷商停止下單的激烈行動。
什么因素促使兩位強人冷靜下來，最終做出理智的決定？8月20日，吳長江以創始人的身份到雷士重慶萬州基地，鼓勵大家恢復生產經營。他當天還與地方政府進行了溝通。但吳長江否認轉機源自外界因素。
他回憶說，8月22日至24日這幾天，他與閻焱深入交談。“我們那天聊得很好，我說你們還相信我，我就做半年、一年也好，把公司經營理順。如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你們再選人。如果認可這人，我的股票就放在這里；不認可，我就賣股票。”
閻焱也說，“那天下午，在我北京辦公室，和包括老吳在內的一群人聊天。第二天，老吳跟我說，他釋然了。我們這有點像一個人相信宗教，有一天腦袋上放光了，想通了，悟了。”
朱海補充說，吳長江與閻焱最終達成和解，應該在8月28日雷士在香港召開董事會會議審議半年報的前兩三天。“他們倆都有了共識（那時我在休假），認為先擱置一些不必要的討論，盡快以吳長江為首成立臨時管理委員會恢復公司生產經營，未來逐步把（吳長江重回董事會的）程序走完，然后讓公司進入長治久安。”
吳長江也反思說，Andrew（閻焱的英文名）受西方教育多一些，講求程序、流程。“我土生土長，對中國文化更認同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。這些方面可能大家分歧多一點點。”
后來，大家達成共識，重新明確了各自的定位。
“我希望在董事會成為‘被動’角色，不希望在公司經營上參與過多，因為我們的強項是投資。”閻焱稱，他5月份接替吳長江是“被董事長”，現在希望盡快從董事長位置上下來。
雷士引入施耐德電氣，閻焱說，有兩方面考慮：一是幫助雷士完善制度；二是幫助雷士打開國際市場。“施耐德電氣不做照明、主要做電氣，它希望通過雷士渠道，把電氣產品配上去，這是雙贏的局面。”
“從公司和董事會角度，我們還是希望老吳在公司管理上是一個主角，這點也是共識。”但閻焱不忘提醒說，對上市公司來講，一個好的企業，制度化管理的要求越來越高。
反思
化解“文化沖突”
“雷士很有意思。本土企業出現紛爭，很多是股東之間、創始人之間、創始人與投資者之間利益之爭。雷士從我們（賽富基金）2006年投資以來，從來沒有因為權力、利益爭過，為什么這次事情鬧這么大？一是我們總部剛搬到重慶，正好與社會公眾關注點合到一塊。二是產生了施耐德電氣要把民族品牌趕走的誤解。”
一個企業上市后如何進行制度化管理，閻焱和吳長江的認識顯然不一致。
在吳長江眼里，文化高于制度，文化還包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更適合東方企業。“什么文化？”當被問及雷士風波是否東方文化與西方企業治理的對抗時，閻焱反問了一句。
這位前世界銀行研究員接著說：文化包括兩個層面，一是管理方式、治理制度；二是人們的行為方式。“我們這次實際上不是利益、權力之爭，而是觀念、文化上的沖突。雷士事件有普世性意義，我們在特定時間、特定地點、特定條件下，再加上媒體的‘幫忙’，把它變成了戲劇。”
對于這種觀念上的沖突，吳長江說，“我不是一個不講制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我認為，有些制度不合理、欠妥當。當然，我也有我的錯。”
一個例子就是，2010年雷士上市后，吳長江覺得應該春節前給高管發獎金。閻焱說，要等審計結果出來才能發。吳長江認為，雷士2006年就開始請安永審計，審計結果都沒出什么問題，“所以我沒聽Andrew的，在春節前就發掉，其實沒多少錢，就幾百萬元的事情”。后來，閻焱當著眾多董事的面大發脾氣。吳長江對此難以接受：“大不了，吐回來。那年任務完成非常好，我對兄弟們的承諾要兌現。”其他董事跟吳長江說：“要先審計，萬一有疏漏怎么辦”。于是，吳長江在董事會會議上自我檢討：“以后嚴格按規定做”。
吳長江對居然不是薪酬委員會的成員也頗有微詞。閻焱說，這是按上市公司要求。吳長江當即反駁說：“我對所有高管、員工最了解，我為什么不是薪酬委員？”
閻焱認為這是很有代表性的例子，“我倆曾就獎金一事鬧得很兇。” 2006年賽富基金投資雷士后，雷士每年發獎金前，都需要報董事會，“我們只管副總以上的高管”。雷士上市后，高管的獎金由薪酬委員會制定，委員會成員不包括高管，就像審計委員會委員必須由獨立董事或非執行董事來擔任一樣。
閻焱稱：“為什么會有不同的看法？老吳是先斬后奏。比如春節到了，如果老吳給我打電話說，春節能否給大家先發獎金，如果審計結果有出入再收回來，我覺得可以理解。問題是董事會沒一個人知道，獎金就已經發了。我們需要事前商量而不是事后商量，我們的矛盾就是在這里。”
重新審視大家的分歧，閻焱多了幾分理解。“從2006年到現在，我和老吳真沒有什么過節。老吳講了真話，我搞投資，重規范。我做投資二十年，碰到罷工是第一次。制度化管理與酌情處理的情況滿多，你什么時候、什么地方，劃一條鴻溝，這是一種藝術。不光雷士，只是雷士更集中化、更戲劇化地表現出來，它反映了中國所有民營企業、國有企業的問題。”他認為，一個重要的分界線是上市，上市公司不是私有的，牽扯到上百個小股東，所以上市公司必須規范、按制度走。
吳長江也表態說，不拒絕規范化管理，內部審計報告現在雷士的高管人手一份對照整改。
變革
將收購關聯公司
遍布全國的36個運營中心、三千家專賣店構筑了雷士的渠道優勢。但是，運營中心一直在雷士上市公司“體外”，并與吳長江有千絲萬縷的聯系，成為“挺吳”的中堅力量。不過，“水能載舟亦能覆舟”。如何繼續發揮渠道優勢，又更好地駕馭渠道，是雷士在風波過后必須面對的考題。
閻焱坦言，“此事之前，我從來沒見過一個分銷商。這次，反而與分銷商見得多了。原來我對分銷商不太了解，老是對分銷商有擔憂。經過這次后，我覺得我們與分銷商過去積累的矛盾，充分釋放出來，反而有好處。好處在于使我們與分銷商的合作關系更透明。”
“雷士36個運營中心與我們是一榮俱榮、一損俱損的關系。”閻焱顯然提高了對分銷商的認識。“過去十年，它們賺錢、壯大與雷士有關，它們賣的產品90%以上是雷士產品。我們給它們授信，先發貨給它們。比如安徽運營中心，我給你3000萬元授信額度，你在安徽做分銷，我們給你很大折讓，賺錢是你的。但條件是，你必須統一品牌、統一市場、按統一的要求去做。”
下一步，閻焱說，“我們計劃對雷士在中國市場主要的運營中心，進行參股，甚至變成我們自己的（子公司）。這不是今天講的，我們（雷士）上市時已有考慮。”
“過去，我與分銷商溝通不暢通。現在，我與所有分銷商全都認識了。他們該罵的罵了、該說的說了，問題暴露了。這次與雷士分銷商的溝通最充分，全都放到桌面上談。”
除了將收編核心分銷商，閻焱表示，今后雷士還會逐步收購關聯公司，理清關聯交易。
照明行業正加快向LED轉型，雷士在傳統照明領域是國內的領頭羊，加強發展LED照明的步伐是當務之急。吳長江說，近期雷士已經中標國家半導體照明財政補貼項目，接下來雷士將加快LED產業的布局，五年內LED照明將占雷士收入的一半。
談及如何在資本市場重塑雷士形象，吳長江自信滿滿地說：“我們用業績、用成長說話。”
雷士“三劍客”相互點評
應《第一財經日報》記者的采訪，9月29日，雷士照明“三劍客”當面對另外兩個合作伙伴進行評價。他們實話實說，坦誠相待，凸顯出鮮明的個性。
閻焱：老吳很投入
朱海做事認真
閻焱第一次見吳長江，是2006年在深圳五洲賓館，第一次見面就決定投資雷士了。其中一個原因是，他們倆原來都是學飛機專業的，“有同行情懷，他是我學弟。”閻焱說，“如果老吳是投資者，我是創業者就好了。你有大投資者，又沒時間、也不會管，你有足夠大的空間。雷士太有條件做好了，價值鏈涉及光源、燈具、LED。所有國內LED芯片、原材料、封裝廠，我們全部看過了。下一步，中國是最大的LED照明市場，我們有品牌、渠道和國際市場，如果我們做不好，只能怪自己。”
“我原來不認識朱海，是老吳把他拉進來的。朱海是我北京大學的小學弟，合作良好。朱海做事認真。”閻焱說，“我忙不過來，希望將來有更多時間打球。我對雷士未來看好，老吳做照明，是很投入的人，他工作24小時，這一點我完全有信心。”
吳長江：閻焱精明講原則
朱海溝通能力強
現年47歲的吳長江有著江湖大佬的霸氣。當天閻焱和朱海都披著西裝，唯有吳長江穿一件淡黃色短袖襯衫，現出魁梧身材。在他眼中，閻焱是非常精明而且有眼光、非常講原則的投資人。
“他與我們溝通的時間太少，每次開會就一個小時、半個小時。他似乎覺得創業者文化程度低。”吳長江建議，閻焱投資一個企業，要多跟創業者交流、溝通，多聽聽他們的心聲、委屈。
閻焱回應說：“我投資了兩百家企業，一年要看三百家企業、團隊要看一千個項目，每天都在忙。假如我從雷士退出，我愿意把老吳當朋友、吃吃喝喝。如果是商務關系，更希望保持一定距離，一是我沒時間，二是更希望按制度辦事。我們每年年初批預算，如果中間有變動可以再批。如果兩百家企業，我都這樣做，我一定會死，我也需要生活（HAVE LIFE）。”
與朱海接觸了一年多，吳長江認為，朱海與人溝通能力很強，非常有親和力。“他對企業經營管理非常在行，一些思路感染人、讓人接受。他不僅是生意伙伴、（雷士）董事會成員，還是生活上的朋友，大家都很坦誠。”
朱海：閻焱是投資界老大
老吳創造照明業神話
相比閻焱、吳長江的強勢個性，朱海顯得平和。他說，閻焱是投資界老大、中國最頂級的投資家，過去十年投資項目的復合增長率為70%。在投資方向選擇上，難以超越。
“老吳則在照明行業創造了一個神話。短短十年，雷士成為了中國照明第一品牌。運營商管理模式是創新的，我對它的模式很感興趣，關注了兩三年，后來才參股。”
朱海開玩笑說，“他們兩個是老虎，一山難容二虎。我是職業經理人，我的角色是加強三個人之間的溝通，讓大家求同存異，擰成一股繩。”
施耐德電氣“搭車不開車”
施耐德電氣在這次雷士風波中被當作“假想敵”。不管外界炒得多熱，施耐德電氣中國區總裁朱海就是一聲不吭。9月29日，他解開了這個謎底：不說話才能為未來留下更大的合作余地。出人意料的是，朱海在雷士風波中充當了“和事佬”。
朱海解釋說，企業好比一輛汽車，由主要經營者駕馭。“投資一個企業有三種模式：一是全資收購，我們開車；二是合資，占比50%或51%，我們也會開車；三是參股，如參股雷士9.2%，我們看好團隊、銷售網絡及帶來未來的收益，采取搭車的策略。參股在外資公司不常見，我們是第一次在中國引入這種模式。”
施耐德電氣在參股企業中，“搭車不開車”是第一個原則。朱海說，第二個原則是與創始人或原有股東合作。“如果進入一個企業，與創始人鬧翻那是失敗，因為投資很多時候是投資一個團隊。”第三個原則是尋求多贏。
在雷士照明，賽富基金和吳長江多次輪換著充當第一、第二大股東；而施耐德電氣自2011年7月以戰略投資者的身份入股9.2%之后，就一直是雷士的第三大股東。
“過去兩個多月，我扮演的角色是撮合。”朱海說，“為什么我們（施耐德電氣）在媒體上不說一句話，因為不說話才為未來留有更大的余地合作。”
7月12日，吳長江從境外回國。第二天，朱海就打電話給吳長江、閻焱，約他們一起見面。7月14日，他們三人以及吳長江的夫人吳戀，在深圳一起吃了一頓飯。
“我們突然發現，我們大家沒有根本的利益沖突。后來，我喝多了，杯子倒了，我一件很貴的襯衫灑了紅酒。”朱海笑著回憶說。
朱海的撮合，為“長江水”與“三把火”握手言和鋪平了道路。8月22~24日，吳長江與閻焱在北京交流了很多；8月25日，吳長江對雷士公司高管統一思想，全力以赴趕業績。
未來與雷士合作，朱海稱，施耐德電氣將堅持搭車不開車、與創始人團隊合作、尋求多贏三條原則。
不過，“合作也好，幫助也好，一定要循序漸進、量力而為，時機很重要。”朱海從外界的誤解中也吸取了教訓。
吳長江稱，一直與朱海保持良好關系，“我們倆之間沒吵過架”。“我們引進施耐德電氣是明智的，很多資源可能共享，關鍵是優勢如何互補，怎么實現雙贏，做到一加一大于二。引入施耐德電氣到現在，我也不后悔。”今后還會請施耐德電氣給雷士做咨詢。
為了給雷士吃“定心丸”，朱海說，施耐德電氣“現在不做照明”。施耐德電氣的戰略是做能源的輸配優化和管理，不做發電、用電。“我們今天不做照明，而且沒有看到做照明的計劃。”
“我們今天沒有收購賽富所持雷士股權的計劃。”朱海說，“過去一段時間，吳總曾與我談過，希望我們成為更大的股東，我們拒絕了。我們今天的計劃，是持有雷士9.2%的股權，做好小股東的事，積極支持管理層。從企業發展中得利，渠道雙方合作分享，這是施耐德電氣在中國經營中的創新，對雷士的渠道也是好事。”
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本文標題：雷士風波大結局：三劍客反思“文化沖突”
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