金蝶《智造的力量Ⅲ》中國制造業(yè)創(chuàng)新管理模式研究
2012年7月26日，湖北通達汽車零部件（集團）有限公司（以下簡稱“湖北通達”）ERP運行跟蹤會上，報告顯示，1月份到現(xiàn)在為止8個月的運行，庫存資金占用比去年同期降低了30%，庫存周轉(zhuǎn)率提升了55%，庫存情況取得近10年來最好的水平。
數(shù)據(jù)，就像一面鏡子，能讓你真切地看到自己的進步或退步。現(xiàn)在的湖北通達，流行著這么一句話“用數(shù)據(jù)說話，打開ERP，數(shù)據(jù)不會騙人”！從一個小型的地方農(nóng)機修理廠，發(fā)展成為全國最大的排氣消聲系統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)之一，有著45年歷史的湖北通達借助信息化實現(xiàn)了企業(yè)管理的再一次騰飛。
成立于1967年的湖北通達，是一家從老國企改制而成的民營企業(yè)，專業(yè)從事汽車重要零部件——汽車排氣消聲器、尾氣催化轉(zhuǎn)化器總成和金屬燃油箱等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。隨著近年來汽車行業(yè)的火爆發(fā)展，中國汽車零部件行業(yè)也得到了迅速增長。湖北通達的規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員都在不斷擴大，從原來的小容器廠演變成了有2個直屬工廠與8家分子公司的集團型企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品從單一的消聲器、燃油箱擴展至處理器等管線類品種，人員擴展到將近 1400人。
目前湖北通達的年營業(yè)規(guī)模已達到18億，在汽車消聲器行業(yè)和燃油箱行業(yè)內(nèi)擁有多項“第一”，是東風汽車、一汽、神龍汽車、奇瑞汽車、吉利汽車、陜汽、紅金龍汽車、鄭州日產(chǎn)、重慶長安福特等國內(nèi)主流品牌汽車廠商的主要供貨商，業(yè)已成為國內(nèi)同行業(yè)中最大規(guī)模的領(lǐng)軍型企業(yè)。未來，湖北通達希望建設(shè)成為汽車零配件行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商。
手工作業(yè)之痛
在湖北通達工作了幾十年的老員工不在少數(shù)，雖然經(jīng)驗豐富，但對信息化工具卻普遍不擅長。一直以來，不論是銷售、采購、倉庫領(lǐng)料、發(fā)料、還是生產(chǎn)計劃，全靠人工手寫編制業(yè)務(wù)單據(jù)，隨意性大，準確率低，信息傳遞不及時，并且大量的信息流失于無形。從各業(yè)務(wù)部門采集而來的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計口徑經(jīng)常不一致，無法快速、準確、簡潔的反饋給管理部門。核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流散于各部門內(nèi)部，既未進行全面整理，也未打通部門間的信息傳遞，形成了一個個以部門為據(jù)點的信息孤島。
財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，報表滯后
湖北通達在2000年初開始應(yīng)用金蝶2000財務(wù)軟件，后來根據(jù)財務(wù)核算要求，在2007年升級為K/3，因此財務(wù)部門的信息化程度相對其他業(yè)務(wù)部門更高。由于業(yè)務(wù)部門信息化手段滯后，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)常常無法按時且準確地交給財務(wù)部門進行統(tǒng)計分析。原則上按照集團要求，財務(wù)部每月6日遞交上月報表，但為了空出一周的時間與業(yè)務(wù)部門核對數(shù)據(jù)，財務(wù)部門只能將結(jié)轉(zhuǎn)時間調(diào)整為每月的25日。
物料品種多，編碼混亂，成本核算困難
湖北通達的物料種類多達19000多種，產(chǎn)成品種類800多種，采用手工統(tǒng)計更新的結(jié)果是經(jīng)常會因為人為失誤導(dǎo)致物料種類、屬性、名稱或者物料編碼出現(xiàn)差錯，從而導(dǎo)致統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真。也因為手工統(tǒng)計無法負荷繁多的物料種類，因此成本核算只能按大類來分類核算產(chǎn)品成本，這種不精細的計算方法和不合適的費用分配標準，導(dǎo)致有些產(chǎn)品核算出來的成本比銷售價還高。
庫存積壓嚴重，資金占比高
由于沒有信息化工具輔助統(tǒng)計預(yù)測，計劃人員只能依靠經(jīng)驗來人工計算需要采購多少物料，所以經(jīng)常會出現(xiàn)采購遺漏導(dǎo)致缺料，影響生產(chǎn)及交貨。為了避免影響生產(chǎn)及交貨，只好加大采購量，卻又造成庫存積壓嚴重，半成品增加、原材料增加，不僅占用庫存，也占用了大量的資金。
三大體系推進企業(yè)管理轉(zhuǎn)型
隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷提升、員工規(guī)模的不斷擴大，傳統(tǒng)的人盯人、手工統(tǒng)計、手工記錄等工作方式的弊端日益凸顯。湖北通達的管理層意識到，要想成為汽車配件行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，就必須應(yīng)用現(xiàn)代化的管理手段來改變陳舊的工作模式，就必須從原來單一的工廠制的國營企業(yè)管理體制向現(xiàn)代企業(yè)管理體制轉(zhuǎn)型，就必須學(xué)習借鑒國際一流企業(yè)先進的管理思想和管理模式。
為了讓企業(yè)管理能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，2011年初湖北通達開始了管理轉(zhuǎn)型。公司開始在內(nèi)部推行文化系統(tǒng)、優(yōu)化管理流程、制造系統(tǒng)三大體系的建設(shè)，共應(yīng)用了16種管理工具，但轉(zhuǎn)型過程并非一帆風順。
三大體系建設(shè)中，核心之一就是績效管理改革。湖北通達按管理要求設(shè)計了完整的績效指標，從公司到工廠，再到各職能部門，一級一級拓展到車間、班組及至個人，績效指標層層分解。公司級的績效指標主要是營收、投資、年度戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術(shù)；工廠級要把這些指標再細化到每個客戶的市場目標，拓展到內(nèi)部各個生產(chǎn)制造成本、質(zhì)量成本的各項指標；車間級細化到PQVC，從人員、質(zhì)量、交互速度還有成本，還有17項指標（這種管理按照PQVC循環(huán)管理擴散17項指標，17項指標歸結(jié)為4大類就是PQVC，有：庫存、能耗、人員安全、人員培訓(xùn)等17項指標）。除了設(shè)定這五級指標外，湖北通達還設(shè)定了五級循環(huán)體系，每個人身上的指標按每天、每周、每月、每季、半年回顧。五級指標根據(jù)層級不同，做不同的循環(huán)回顧。湖北通達希望通過績效管理，從公司級、工廠級、車間級一直到班組到個人這五級指標、五級循環(huán)的模式進行管理。比如每天、每周的這種指標和每個月的指標都要求數(shù)據(jù)非常的及時，需要調(diào)集數(shù)據(jù)來進行分析。
但在推行新的績效管理政策時，卻因為數(shù)據(jù)的不準確或缺失，阻礙了改革的步伐。湖北通達副總結(jié)理王少波回憶說：因為數(shù)據(jù)不準確，給整個績效設(shè)計帶來了很大的困擾，拿不到準確數(shù)據(jù)，就無法做分析，就算拿到也是拍腦袋的，無法給我們提供正確的決策依據(jù)。最需要的就是數(shù)據(jù)。可是我們偏偏無法及時、準確地得到！
績效改革的契機讓湖北通達的管理層深刻體會到，只有基于真實的數(shù)據(jù)，才能讓湖北通達的三大體系真正建設(shè)起來。于是管理層達成一致，湖北通達急需一套能貫通企業(yè)各個職能、業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)，只有各部門在同一平臺上進行數(shù)據(jù)共享，才能把散落在各處的真實數(shù)據(jù)集中在一起，才能對數(shù)據(jù)進行有效的統(tǒng)計與分析，才能讓轉(zhuǎn)型落地，最終提升湖北通達的內(nèi)部管理水平。
湖北通達應(yīng)用總圖
信息化應(yīng)用全面鋪開
2011年3月，湖北通達正式啟動金蝶K/3WISE的供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、成本管理的全面應(yīng)用。此次信息化的主要目標有四個：一、規(guī)范物料及產(chǎn)品BOM管理；二、實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；三、規(guī)范生產(chǎn)計劃管理；四、實現(xiàn)成本精細化核算。
為實現(xiàn)湖北通達此次信息化目標，金蝶結(jié)合K/3WISE創(chuàng)新管理平臺，為湖北通達規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程總圖。
19000種物料全面梳理，BOM管理覆蓋800多項產(chǎn)品
金蝶K/3WISE系統(tǒng)的基礎(chǔ)框架搭建后，主數(shù)據(jù)的整理對整個K/3WISE系統(tǒng)有著決定性意義，這些數(shù)據(jù)將影響所有系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)。主數(shù)據(jù)中最重要的一項就是物料和產(chǎn)品BOM，還有客戶、供應(yīng)商、會計科目、職員等。
湖北通達有19000多種物料，每一種物料從第一次投產(chǎn)到現(xiàn)在經(jīng)過了幾十年的變遷，方方面面的參數(shù)、性能、供應(yīng)要求等都會發(fā)生變化，以前手工并未完全記錄下來，造成有些數(shù)據(jù)并不準確。K/3WISE項目啟動后，金蝶與湖北通達組建專門團隊，對所有的物料進行了清理，并進行了規(guī)范梳理，將物料按照屬性進行分類。
湖北通達一個產(chǎn)品包含四五十種零件，BOM結(jié)構(gòu)雖然不是很復(fù)雜，但是不斷有試制品、新產(chǎn)品、出口件、臨時改制、材質(zhì)替換等情況發(fā)生，導(dǎo)致企業(yè)的BOM數(shù)據(jù)存在很多與實際生產(chǎn)脫節(jié)的現(xiàn)象。此次K/3WISE的BOM梳理，使得湖北通達30余年未整理的技術(shù)資料得以全面系統(tǒng)的整理，加上以前無專人管理的老產(chǎn)品的BOM，總共梳理了800多項BOM資料。此外，金蝶還幫助湖北通達建立了持續(xù)改進制度，各車間統(tǒng)計員在發(fā)現(xiàn)問題后，可以及時反饋，技術(shù)部由專人負責解決。
財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，報表出具時間提前一周
雖然湖北通達的財務(wù)軟件應(yīng)用較早，但由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)未實現(xiàn)信息化，使得數(shù)據(jù)一直無法共享，因此要花費大量的時間用于人工核對數(shù)據(jù)。此次信息化，全面應(yīng)用銷售、采購、倉存、生產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)模塊，并在同一平臺上運行。經(jīng)過幾個月的正式運行，從訂單到生產(chǎn)、到采購、到客戶發(fā)貨、到賬款回收、到貨物管理，每單業(yè)務(wù)全部在系統(tǒng)里面進行，無需再事后核對數(shù)據(jù)，任何事情都有跡可循，業(yè)務(wù)與財務(wù)真正實現(xiàn)了一體化辦公，讓財務(wù)報表的出具時間整整提前了一周。
并且，在2011年7月，湖北通達全面實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理的一體化，統(tǒng)一定義管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，制定了完備的編碼規(guī)范和審批流程。比如在物料管理上進行了統(tǒng)一編碼，實現(xiàn)了成品、半成品、原材料、配套件、工具備件等主要物資，以及生產(chǎn)過程中的廢料余料、代管料的統(tǒng)一管理，為生產(chǎn)管理和供應(yīng)鏈管理打下了堅實的基礎(chǔ)。
統(tǒng)一的管理平臺，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能準確傳遞到財務(wù)系統(tǒng)以便統(tǒng)計核算，同時實現(xiàn)了財務(wù)對庫存信息的準確監(jiān)控，管控粒度的細化在提高效率的同時也提升了企業(yè)的效益。
生產(chǎn)計劃推拉結(jié)合，庫存資金占用降低30%
人為手工排計劃，經(jīng)常會導(dǎo)致錯漏或大量庫存積壓，一方面影響生產(chǎn)及客戶交貨，另一方面占用了大量的庫存資金。上線金蝶 K/3WISE后，只需在系統(tǒng)中錄入訂單，使用科學(xué)的MRP運算，就可以將外協(xié)件、采購件和生產(chǎn)日計劃排定；徹底改變傳統(tǒng)的手工計算采購計劃、排班等，實現(xiàn)了整個車間的均衡生產(chǎn)；存貨量化到車間，細化了管理粒度，方便車間核算在制品，有效進行生產(chǎn)改進和計劃。
2011年10月，湖北通達正式上線協(xié)同計劃管理體系，實施的過程給予了湖北通達對流程進行重新梳理及優(yōu)化的好機會。現(xiàn)在湖北通達的采購計劃、毛坯下料、工具備件都是采用拉式計劃，而沖壓件、結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)計劃模式是推式計劃，這種科學(xué)的推拉結(jié)合的計劃方式，不但讓生產(chǎn)管理有序進行，還讓庫存資金占用降低30%，整體庫存周轉(zhuǎn)率提升55%。
成本精細化核算，一人輕松搞定
由于湖北通達的物料種類非常多，手工計算成本不但費時費力，還很難做到精細化核算，只能按照大類來分類核算產(chǎn)品成本。不精細的計算方法、不準確的產(chǎn)品BOM數(shù)據(jù)、不準確的費用分配標準等一系列問題，有時會使產(chǎn)品核算出來的成本比銷售價還高。
2011年12月，實際成本全面應(yīng)用，實現(xiàn)了湖北通達精細化成本核算的目標。在實際成本管理系統(tǒng)實施中，通過統(tǒng)一的信息化平臺，湖北通達整理規(guī)范了產(chǎn)品BOM，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)系統(tǒng)控制按生產(chǎn)任務(wù)限額領(lǐng)料，在實際成本系統(tǒng)統(tǒng)一分配標準，系統(tǒng)自動采集生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)領(lǐng)料、產(chǎn)品入庫、折舊、工資等數(shù)據(jù)，進行成本的歸集和分配，精確按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)計算每一個零部件和產(chǎn)成品共計800多種的分成本項目的實際成本，大大提高了成本核算精確度、工作效率和及時性，現(xiàn)在的成本核算工作僅需一個人就能輕松完成。
信息化的全面應(yīng)用，不僅為湖北通達三大管理體系的搭建夯實了基礎(chǔ)，也在信息化建設(shè)的過程中實現(xiàn)了人員素質(zhì)的提升與流程的優(yōu)化。這家有45年歷史的老企業(yè)，借由信息化重新煥發(fā)出勃勃生機，管理轉(zhuǎn)型的道路也更順暢、更有章可循。湖北通達副總經(jīng)理王少波表示，“通達從財務(wù)軟件開始應(yīng)用金蝶的產(chǎn)品，此次金蝶K/3WISE供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、成本管理系統(tǒng)在通達的全面應(yīng)用，讓我們更深刻地覺得ERP是企業(yè)發(fā)展的必備管理工具。此次信息化達成了我們當初設(shè)定的暨定目標，更進一步堅定了我們繼續(xù)與金蝶合作的信心！”
（本案例摘錄自金蝶《智造的力量Ⅲ》中國制造業(yè)創(chuàng)新管理模式研究案例集）
湖北通達信息化應(yīng)用價值
整體制造成本降低18%
金蝶K/3WISE的全面應(yīng)用，使得制造費用、銷售費用、管理費用的波動達到很平穩(wěn)的程度。從制造成本、管理成本、銷售成本來看，成本歸集對象或當月的實際發(fā)生，準確率有了大幅度提高。整體制造成本與去年同期相比降低了18%。
庫存資金占用降低30%，庫存周轉(zhuǎn)率提升55%
生產(chǎn)日計劃管理，細化計劃層次，保證日裝配計劃的齊套率，有效降低了車間現(xiàn)場缺料現(xiàn)象。普通生產(chǎn)、改制、返工、和廢品等多種生產(chǎn)類型和流程，細化了成本核算粒度，有利于成本的追蹤。存貨量化到車間，細化了管理粒度，方便車間核算在制品，有效進行生產(chǎn)改進和計劃。科學(xué)規(guī)范的生產(chǎn)計劃管理，完全改變了傳統(tǒng)拍腦袋的計劃模式，杜絕了錯漏與冗余采購，讓庫存資金占用得到了大幅降低，產(chǎn)成品的庫存周轉(zhuǎn)最短的達0.7天，最長不超過3天，庫存資金占用降低30%，整體庫存周轉(zhuǎn)率提升55%。
財務(wù)報表上報時間提前7天
財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，顯著提升員工工作效率和企業(yè)運營效益。所有部門在同一平臺上進行操作，每單業(yè)務(wù)全部在系統(tǒng)里面進行，無需再事后核對數(shù)據(jù)，并且任何事情都有跡可循，真正實現(xiàn)了一體化辦公，減少了大量的重復(fù)工作。使用統(tǒng)一口徑，使得業(yè)務(wù)信息傳遞準確、便攜，規(guī)避了產(chǎn)品之間的串碼現(xiàn)象。財務(wù)、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)有機集成，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的三流合一，令財務(wù)報表上報時間提前7天。
成本精細化核算覆蓋800多個產(chǎn)品
湖北通達對所有物料進行了清整、盤點、細致化的歸類，實現(xiàn)了分類法向品種法的成本核算方法的演變，提供了800多種成本對象的成本核算結(jié)果；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動采集、分配，提高了成本核算的效率和及時性。實際成本的成功上線，讓湖北通達的成本核算更精細，現(xiàn)在可以核算到每個零部件的實際成本，并且大大提升了工作效率，成本核算人員的工作重心也從會計核算向管理分析轉(zhuǎn)型，為企業(yè)管理層提供可參考的決策分析數(shù)據(jù)。
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本文標題：湖北通達：用數(shù)據(jù)說話ERP不會騙人
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