公司與公司之間的競爭是企業(yè)界經(jīng)久不衰的話題之一。有道是商場如戰(zhàn)場，這些競爭潛意識(shí)里符合了 “戰(zhàn)爭”這個(gè)概念對(duì)于人們的心理吸引力。有關(guān)競爭的本質(zhì)是什么，我最近讀到一句名言，覺得可以作為一個(gè)概括古今中外所有斗爭的哲學(xué)的注解，它出自莎士比亞《羅密歐與朱麗葉》的開篇：
故事發(fā)生在維洛那名城，
有兩家門第相當(dāng)?shù)木拮澹?/p>
累世的宿怨激起了新爭，
鮮血把市民的白手污瀆。
假如我們拿莎士比亞說的這個(gè)情況去看IT界的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它很能確切的形容科技公司之間的競爭 – 戰(zhàn)爭不是因?yàn)樗麄儾煌且驗(yàn)橄嗨?。然后在這個(gè)過程中，競爭的雙方越來越像彼此，到最后人們會(huì)很疑惑這到底是為了什么，是不是應(yīng)該做更有價(jià)值的事情。有可能這些公司們自己也忘了。
比如說，舉一個(gè)關(guān)于Square讀卡器的例子。Square是第一個(gè)發(fā)明了移動(dòng)支付設(shè)備的公司。它既成功的設(shè)計(jì)了硬件，也將軟件精妙的鑲嵌于其中，同時(shí)還打造出了那個(gè)標(biāo)志性的白色正方形刷卡器。但在這之后，就出現(xiàn)了一大堆模仿或者（基本上可以說）是抄襲的產(chǎn)品。比如說PayPal就做了這樣一個(gè)，他們抄襲了這個(gè)想法 – 就是設(shè)計(jì)一個(gè)形狀簡約的支付設(shè)備 – 然后自己做了一個(gè)三角形的。據(jù)說PayPal的營銷團(tuán)隊(duì)為此高興了半天。（畢竟三角形比正方形還更簡約一點(diǎn)是不是）
再往后麻煩就來了，所有人都卷入了這場競爭 – Intuit推出了一個(gè)圓柱形狀的競爭產(chǎn)品；再之后Kudos公司又做了另外一個(gè)半圓形狀的。說句實(shí)在話，估計(jì)過不了多久就會(huì)有人再推出一個(gè)梯形的，然后…然后…然后還有啥形狀沒用過？這種無聊的競爭要到什么時(shí)候才算完？到現(xiàn)在你覺得加入這個(gè)市場去做一個(gè)類似的東西還有意思嗎？大家大概都能感覺到，相比于這些后來抄來抄去的山寨品，當(dāng)那個(gè)一開始的原創(chuàng)者要好得多。或者這么說說，既然已經(jīng)有人做了Square，那你應(yīng)該去關(guān)注另外一個(gè)、與他完全不同的、原創(chuàng)的領(lǐng)域，去提出一些真正原創(chuàng)的想法。
學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)的朋友都知道，在一個(gè)完全競爭（perfect competition）的市場條件下，所有人都是不賺錢的 – 利潤都給競爭沒了。這個(gè)現(xiàn)象非常有意思，既然沒有任何利潤，為什么還要競爭呢？要了解這一點(diǎn)我們不管需要看經(jīng)濟(jì)學(xué)，還要看其中的心理學(xué)現(xiàn)象。當(dāng)你來我往的斗爭不可收拾以后，人們就會(huì)越來越沉迷于和對(duì)方競爭，困獸猶斗，然后慢慢的他們就變得越來越像了 – 最后結(jié)果可能是對(duì)哪一方都沒有好處，導(dǎo)致共同毀滅。即使分出了勝負(fù)，贏家也會(huì)喪失很多。既然這樣競爭的意義又在哪兒呢？有沒有可能直接把它避免了，轉(zhuǎn)而去干些別的事情？
比如說，當(dāng)代最持久的，關(guān)注度最高的對(duì)峙就是谷歌和微軟兩家巨頭許多年以來的競爭。我們可以通過這個(gè)圖片大致看一下他們的排兵布陣：微軟的Bing對(duì)抗谷歌；谷歌Chrome對(duì)抗IE，微軟Office對(duì)抗Google Docs，這兩家公司在很多的關(guān)鍵領(lǐng)域都是頭頂頭 – 我們也許很容易理解這些公司在內(nèi)部部署時(shí)候的考慮。微軟覺得不能把搜索拱手相讓給谷歌，然后谷歌覺得自己必須有辦公系統(tǒng)和瀏覽器。誰也輸不起，誰也讓不起。
最有諷刺意味的事情，就是當(dāng)微軟和谷歌纏斗正酣的時(shí)候，蘋果一舉把他倆全超越了。蘋果當(dāng)今的市值是6230億美元，比谷歌和微軟加起來都大。不過，僅僅是短短三年以前，微軟和谷歌各自的市值可是都高于蘋果，真是三年河?xùn)|，三年河西。所以說，競爭是有代價(jià)的。競爭也許可以讓你咬住對(duì)手的腳步，但也會(huì)占用自己的精力。與此同時(shí)，執(zhí)迷于競爭之中很容易讓人失去另辟蹊徑的眼光和思路。或許微軟和谷歌的思路很好理解 – 那就是“某某領(lǐng)域太重要了，咱輸不起”或者“我們的老對(duì)手推出了A，我們也得干點(diǎn)啥”，不過到了今天我們反思一下，這種針尖對(duì)麥芒的思路一定是最聰明的嗎？他們是否把過多的注意力放在了彼此身上，而不是自己去創(chuàng)新？要知道，蘋果也并不是不競爭，但它的所有重大革新，很少是建立在“你做了一個(gè)A，所以我也要做一個(gè)A來對(duì)抗你”這樣的思路上的。
以上討論的情況都來自大公司之間這些引人注目的對(duì)決。這些公司有財(cái)力，也有人力物力去打仗。但是創(chuàng)業(yè)公司怎么辦呢，應(yīng)該勇于應(yīng)戰(zhàn)還是規(guī)避競爭？Reid Hoffman給出的答案是：“初創(chuàng)公司一定要避免還沒有建立任何優(yōu)勢就卷入競爭，因?yàn)槟愕墓镜乃蟹矫娑紩?huì)受到影響。用戶、招聘、財(cái)務(wù)全都會(huì)受到影響。所以說，一個(gè)好的策略是從一個(gè)很具體、甚至說有點(diǎn)偏僻，不被大多數(shù)人注意的領(lǐng)域開始。”
玩過即時(shí)戰(zhàn)略游戲的朋友可能都知道，游戲剛開始要利用寶貴的時(shí)間發(fā)展經(jīng)濟(jì)，然后再打仗。辦公司的道理也與此類似。按照Hoffman的建議，劍走偏鋒可以讓你在一開始很重要的一段時(shí)間內(nèi)獲得寶貴的和平發(fā)展的時(shí)間。當(dāng)然，如果你能做大的話，肯定會(huì)有人盯上你 – 這個(gè)也許能解釋微軟谷歌之間的全方位競爭為什么看起來這么奇怪 – 雖然這兩家公司是從完全不一樣的地方起步的。（而且，微軟是最早的專注于軟件的公司之一，這個(gè)剛好符合Hoffman講的起始策略。）他們都根據(jù)自己的特點(diǎn)創(chuàng)造了很好的盈利模式。所以說，就算要打仗，那也要先建立自己的金礦才有資本去向別人的金礦發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。最后說一句，能搶下別人的金礦，這叫優(yōu)秀的競爭者；而能不斷發(fā)現(xiàn)新的金礦，才是真正的創(chuàng)新者。
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本文標(biāo)題：IT商戰(zhàn)啟示錄：執(zhí)著于你做我做大家做 會(huì)一同毀滅
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