【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】聯(lián)想集團(tuán)2008財年第二季度財報是11個季度以來聯(lián)想的首次虧損，也是聯(lián)想自并購IBM PC部門以來的最艱難時刻。面對這張難堪的報表，楊元慶坦率承認(rèn)“聯(lián)想在海外的業(yè)務(wù)模式仍處在非常初步的階段，產(chǎn)品競爭力不足，導(dǎo)致利潤難以控制”。
這意味著，一向以世界級跨國企業(yè)自居的聯(lián)想終于看清了與競爭對手的差距。與一年半前迫不及待地向業(yè)界宣布“聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM PCD的業(yè)務(wù)整合”，半年前躊躇滿志地聲稱“如果PC行業(yè)進(jìn)入了冬天，聯(lián)想也最有條件順利度過”的表態(tài)相比，楊的認(rèn)識拐了個180度的大彎。
“三月盈利”的奇跡是如何誕生的？
平心而論，聯(lián)想目前的困境并不能抹殺楊元慶所取得的成績。無論從哪個方面來看，聯(lián)想并購IBM PC部門都是中國企業(yè)前所未有的成功，并購讓聯(lián)想獲得了品牌影響力、市場份額和技術(shù)，擁有了國際化的管理團(tuán)隊和國際公司的治理架構(gòu)，從而具備了參與全球性競爭的資格和能力。并購后的三年多時間里，聯(lián)想財報表現(xiàn)也相當(dāng)不錯，即使在全球企業(yè)并購史上也是一個堪稱良好的記錄。
更重要的是，聯(lián)想借并購IBM PC部門抓住了筆記本電腦市場爆發(fā)的產(chǎn)業(yè)大勢，這也是聯(lián)想“蛇吞象”沒有重蹈明基、TCL并購覆轍的關(guān)鍵所在。作為PC標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機(jī)的代名詞，這是明基并購的西門子手機(jī)部門所不能比的。而彼時臺式機(jī)時代向筆記本電腦時代過渡的大幕剛剛拉開，這與TCL剛拿到湯姆遜的CRT技術(shù)，平板電視就成了市場主流的境遇不啻為天壤之別。
聯(lián)想對并購時機(jī)和對象的選擇極為準(zhǔn)確，楊元慶也以自己的“一意孤行”證明了他確實“更懂PC”(柳傳志對其的稱贊)。在臺式機(jī)時代，聯(lián)想、方正、同方等國產(chǎn)PC廠商牢牢占據(jù)了國內(nèi)絕大多數(shù)市場份額，惠普、戴爾等跨國公司并未占到便宜。但高端的筆記本電腦市場完全是跨國公司的天下，國產(chǎn)廠商普遍缺乏設(shè)計制造筆記本電腦的能力(聯(lián)想集團(tuán)CTO賀志強(qiáng)曾告訴《中國企業(yè)家》，聯(lián)想直到2002年都不能獨立設(shè)計筆記本電腦，其他國產(chǎn)品牌在這方面的差距更大)，品牌影響力更是無從談起。聯(lián)想借并購實現(xiàn)了這一跨越，而方正、同方等廠商則因這一致命缺陷無法彌補(bǔ)，在產(chǎn)業(yè)大勢變化后逐步衰落下去。
這也是聯(lián)想在并購IBM PC部門后僅三個月便扭虧為盈的關(guān)鍵所在。IBM PCD的虧損并沒有財報表面上看起來那么大，IBM PC當(dāng)時的毛利是22%，遠(yuǎn)高于聯(lián)想的15%和戴爾的11%。ThinkPad的利潤更高，始終是PC部門的利潤源泉。但I(xiàn)BM產(chǎn)品多元化，PCD的利潤遠(yuǎn)低于服務(wù)器等部門，同時它又與這些部門共享研發(fā)、采購、銷售及市場，分?jǐn)偟某杀具^高，這是虧損的主因。而聯(lián)想基本上是個純PC公司，不存在分?jǐn)傎M(fèi)用的問題。同時，聯(lián)想的準(zhǔn)備工作做得較為充分，在短時間內(nèi)有效的維系了客戶關(guān)系，沒有出現(xiàn)IBM原有客戶大幅度流失的現(xiàn)象，在運(yùn)營上又做了一系列組織架構(gòu)的合并和區(qū)域的重新調(diào)整，節(jié)省了不少費(fèi)用。再加上筆記本電腦帶來的豐厚利潤，“三月盈利”的奇跡就此誕生。
這種成功是運(yùn)氣和實力相結(jié)合的結(jié)果，楊元慶卻過于自信地認(rèn)為這完全是實力的體現(xiàn)，不到一年就開始放棄IBM的保護(hù)，提前兩年棄用IBM品牌，并購未滿三年便宣稱已經(jīng)整合成功。聯(lián)想過早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個世界級的跨國企業(yè)，擁有了全球運(yùn)營和跨國管理的能力，想要借奧運(yùn)東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。
整合中沒踏準(zhǔn)的戰(zhàn)略
但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯了結(jié)局。聯(lián)想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費(fèi)電子化的趨勢。臺式機(jī)時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費(fèi)電子化的前夜。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達(dá)到3860萬臺。全球臺式機(jī)出貨量與去年同期相比則下降了1.3%，僅為3850萬臺。
這是PC產(chǎn)業(yè)的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費(fèi)市場所擁有的潛力。
在惠普和宏將消費(fèi)市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場的同時，聯(lián)想應(yīng)對卻極為遲鈍。2005年，并購IBM PCD就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費(fèi)部門。當(dāng)“EEE PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個市場時，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手。
“2005年到2008年間，是全球PC消費(fèi)市場發(fā)展的黃金時期，而聯(lián)想并沒有抓住。現(xiàn)在再推這個市場，花費(fèi)相同的精力和資金，已無法取得相同的效果”，Gartner中國硬件市場首席分析師葉磊多次批評聯(lián)想在消費(fèi)市場的決策過于緩慢。“其實這也可以理解，畢竟高層精力和公司資源都有限，聯(lián)想業(yè)務(wù)從中國一下子擴(kuò)展到全球，發(fā)展要有個輕重緩急，聯(lián)想認(rèn)為保商用市場更重要也正常。”
同時，聯(lián)想疲于應(yīng)付內(nèi)部的挑戰(zhàn)，跨國管理能力不足的問題遲遲未得到解決，在還沒有培養(yǎng)起屬于自己的國際化管理人才時就已經(jīng)身處激烈的國際競爭環(huán)境之中。為開拓國際市場，大批“洋干將”走上聯(lián)想高層崗位，出現(xiàn)了計世資訊總經(jīng)理曲曉東所評論的“表面上是聯(lián)想整合IBM PCD，事實上變成了PCD整合聯(lián)想”的現(xiàn)象。聯(lián)想不但沒有把本土的成功經(jīng)驗復(fù)制出去，反而因激進(jìn)的推行文化變革在短短兩三年內(nèi)失去了數(shù)位副總裁級別的本土高管。聯(lián)想對國內(nèi)市場和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，過去三年內(nèi)國內(nèi)消費(fèi)者對聯(lián)想的滿意度評級出現(xiàn)大幅跳水，互聯(lián)網(wǎng)上對聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的負(fù)面評價鋪天蓋地。
不僅如此，過去兩三年中，聯(lián)想的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略也基本走到了末路。2008年，聯(lián)想將手機(jī)業(yè)務(wù)部門以1億美元賣給母公司聯(lián)想控股旗下的私募基金，徹底放棄了這一市場。服務(wù)器等利潤較高的產(chǎn)品在國內(nèi)的市場份額遠(yuǎn)落后于曙光、浪潮等國產(chǎn)廠商，在海外市場更是可以忽略不計，而競爭對手們則都在多元化方面收獲頗豐。
這可以被理解成把所有資源都集中于一點的專注，但同時也意味著當(dāng)PC產(chǎn)業(yè)衰退時，聯(lián)想受到的沖擊會比對手要大。
資本市場的反應(yīng)充分說明了這一點。聯(lián)想公布第三季度財報當(dāng)天，股票在香港下跌2.7%，今年以來已下跌31%，1年內(nèi)暴跌72%。而戴爾的股票今年以來只跌了4%，1年內(nèi)跌了49%。惠普的股票今年以來跌了不到1%，1年內(nèi)跌了15%。宏的股票今年以來跌了1%，一年內(nèi)僅跌了7%。
背水一戰(zhàn)，形勢嚴(yán)峻
為了確保在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下實現(xiàn)更好的增長，退守國內(nèi)就成了聯(lián)想必然的選擇。聯(lián)想用高層調(diào)整和人員重組等一系列舉動傳達(dá)出清晰的信號：聯(lián)想將從高端的企業(yè)市場轉(zhuǎn)向低價的消費(fèi)者市場，向海外新興市場復(fù)制在中國市場的管理經(jīng)驗。
正如柳傳志所言，這其實是聯(lián)想整套系統(tǒng)的調(diào)整，涉及研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈，到市場、銷售、服務(wù)等各個方面。
這些舉措在長遠(yuǎn)來看可能收到效果，但短期內(nèi)很難緩解聯(lián)想目前的困境。2009年全球PC產(chǎn)值和出貨量雙雙下降目前來看幾成定局，新年前后(1月、2月、3月)傳統(tǒng)上又是PC銷售淡季，再考慮到1.2億美元的重組費(fèi)用也將會在這一季度中體現(xiàn)，聯(lián)想第四季度財報不會好看到哪里去。
因此，擺在聯(lián)想面前的首要問題并不是短期內(nèi)盈利，而是如何熬過冬天，練好內(nèi)功等待春天的到來，畢竟聯(lián)想手頭還有13億的現(xiàn)金，可以從容地解決結(jié)構(gòu)性問題。“葉磊認(rèn)為只要大中華區(qū)業(yè)務(wù)不出問題，聯(lián)想就永遠(yuǎn)有希望，到2009年下半年，政府啟動的4萬億拉動內(nèi)需計劃中一些項目將會落實，會帶動相應(yīng)的IT預(yù)算，從而刺激PC產(chǎn)業(yè)的增長。
但聯(lián)想面對的形勢依然空前嚴(yán)峻。聯(lián)想以“貿(mào)工技”起家，這一點曾一度飽受詬病，被評價為太執(zhí)著于掙“快錢”，忽視了對長遠(yuǎn)發(fā)展的投入。這種說法不無道理，聯(lián)想多元化的失敗(聯(lián)想手機(jī)目前的尷尬境地也是一個例子)與此密切相關(guān)。但如今PC已離開科技舞臺的中心，更多的是以整合、承載新技術(shù)的平臺出現(xiàn)，很可能十年內(nèi)都不會有什么突破性的創(chuàng)新。業(yè)界公認(rèn)，全球市場份額排名前三的PC企業(yè)才可能取得未來的競爭資格，這也是業(yè)界巨頭們紛紛通過并購來擴(kuò)大市場份額的原因所在。
這正是聯(lián)想的關(guān)鍵問題——資源有限，能力不足。要在PC這行玩下去，沖擊市場份額三甲就是不容置疑的戰(zhàn)略目標(biāo)。而實現(xiàn)這一點一方面要靠并購來占領(lǐng)更多的市場份額，造勢；另一方面要在合適的時機(jī)推出類似iPhone(手機(jī)上網(wǎng))、Wii、EEE PC這樣廣受市場歡迎的產(chǎn)品，走量。受財力、跨國管理能力及經(jīng)濟(jì)形勢所限，聯(lián)想正在全面退守國內(nèi)，在并購方面的舉動會相當(dāng)謹(jǐn)慎。此時能否推出受歡迎的產(chǎn)品就成了關(guān)鍵。
接管了IBM的設(shè)計團(tuán)隊之后，聯(lián)想在PC技術(shù)上已躋身于世界前列。ThinkPad至今仍被公認(rèn)為全球技術(shù)最好的商用筆記本電腦，商用市場的技術(shù)要求通常也比消費(fèi)市場高，聯(lián)想在技術(shù)方面并不存在太大的問題。2009年1月，聯(lián)想又并購了Switchbox公司，致力于發(fā)展新的業(yè)務(wù)以及互動的科技，但并購原因至今秘而不宣。外界只知道聯(lián)想看中了這家公司的技術(shù)，保密一直將持續(xù)到聯(lián)想有產(chǎn)品推出為止。或許，這就是聯(lián)想期待中的殺手锏作品。
技術(shù)能力強(qiáng)自然是優(yōu)勢，但絕不是決定性的因素。ThinkPad X300就是個典型的例子，這是筆記本電腦設(shè)計技術(shù)的極致，但市場表現(xiàn)卻遠(yuǎn)不及蘋果的Macbook Air。更多的問題出在市場定位、渠道、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度方面。正如楊元慶所說：“聯(lián)想要進(jìn)一步清晰化、區(qū)隔化產(chǎn)品定位，建立對應(yīng)的端(市場)到端(設(shè)計)的組織結(jié)構(gòu)，快速地應(yīng)對市場變化，建立更符合行業(yè)特點的文化基礎(chǔ)。”
而楊元慶在如何進(jìn)行端到端整合方面經(jīng)驗豐富，中國市場有很成熟的模式，這是楊一手打造的，現(xiàn)在是需要時間把這個模式很好的在全球復(fù)制，但這在短期內(nèi)無可避免的會帶來震蕩，而柳傳志的出山恰恰能為他起到減震和保護(hù)的作用。
因此，“楊柳配”是當(dāng)前局勢下的最佳組合，也是聯(lián)想的背水一戰(zhàn)。柳傳志掌控全局，楊元慶則回到了自己更為熟悉的CEO位置。柳傳志本人也公開表態(tài)，自己主要是在戰(zhàn)略方面起把關(guān)和幫忙的作用，更多的工作著重點還是要靠楊元慶。因為，“他是帶領(lǐng)聯(lián)想走向偉大的最合適人選”。
楊的激情和能力毋庸置疑，但他也許應(yīng)該重溫一下2003年多元化失敗后的反省:“對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收；此外，我們的企劃能力、戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重滯后于公司的發(fā)展也是重要原因；另一個根本的問題就是我們干部的開拓變革執(zhí)行力不夠。”
或許，當(dāng)年的這一反省，仍有助于理解今日的“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。PC市場與五年十年之前已不可同日而語。那時是在雪山之巔，一聲輕響就能引發(fā)雪崩，如今卻更像在平地上打滾。而反觀聯(lián)想九年前向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的“三年期戰(zhàn)略規(guī)劃”與一年半前的“對IBM PC的整合成功”，骨子里的東西(輕易的樂觀與自信)又何其相似！
不過，聯(lián)想依然是中國最優(yōu)秀的公司，擁有強(qiáng)大的自我修正能力，曾經(jīng)多次在普遍看空的情況下創(chuàng)造奇跡，現(xiàn)在的局面也遠(yuǎn)沒有壞到不可收拾的地步。關(guān)鍵是不能著急，急躁冒進(jìn)非但于事無補(bǔ)，反而可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實發(fā)生扭曲和變形，而楊元慶已經(jīng)不是第一次吃這個虧了。（編輯：Kobe）
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