【IT商業(yè)新聞網(wǎng)訊】“我現(xiàn)在就像打了激素似的，每當(dāng)面臨重大挑戰(zhàn)的時候，我都會格外地精神。”
2月10日下午，在聯(lián)想控股總部，剛剛從美國歸來的柳傳志不顧舟車勞頓，馬不停蹄地接受了媒體的采訪，雖然已經(jīng)是65歲的高齡，他的臉上卻沒有顯露出絲毫的倦意，反而像是一位整裝待發(fā)的斗士，進(jìn)入了臨戰(zhàn)前的亢奮狀態(tài)。
就在幾天前，聯(lián)想集團(tuán)董事會做出了決定，原CEO阿梅里奧三年合同到期，其職位由楊元慶接任，柳傳志則出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。時隔近4年以后，這位一度風(fēng)傳行將退休的老帥，在聯(lián)想集團(tuán)面臨困難的時刻義無反顧地選擇了復(fù)出。
這并不是一個復(fù)出的好時機(jī)。就在柳傳志復(fù)出的當(dāng)天，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了收購IBM PC以來最差的季報。在截止到2008年年底的季度里，聯(lián)想集團(tuán)的銷售額與去年同期相比減少20%，而且首次出現(xiàn)了9671.9萬美元的季度虧損。從成為奧運會TOP合作伙伴和成功收購IBM PC到如今9000多萬美元的虧損；短短四年的時間里，聯(lián)想集團(tuán)走完了一個輪回。這家年銷售額超過160億美元的世界500強(qiáng)企業(yè)，如今的市值卻不到20億美元。
但在另一個意義上，這卻也是一個復(fù)出的好時機(jī)。自從四年前收購IBM PC后，聯(lián)想集團(tuán)總部遷到了美國，聯(lián)想CEO改由大鼻子老外擔(dān)任，柳傳志自己則讓出了董事長的職位給楊元慶，只保留了非執(zhí)行董事一職�，F(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)在遭遇挫折后，終于又回歸到了曾經(jīng)締造了聯(lián)想輝煌的“柳楊配”組合，希冀依仗老帥的威望、經(jīng)驗和智慧，走出低谷，在國際化的道路上整裝再發(fā)。
歸來的“游子”
在聯(lián)想25年的歷史上，柳傳志經(jīng)歷了太多的危機(jī)時刻，這讓他在面對危機(jī)時，有著足夠的經(jīng)驗和信心。現(xiàn)在，他又一次展現(xiàn)出他處理危機(jī)時的果敢和決斷。
“這次也是拐大彎，不過時間上提前了一些。”在談到這次聯(lián)想的人事調(diào)整時，柳傳志說。面對目前形勢的時候，他表現(xiàn)的非常果斷。
“元慶擔(dān)任CEO工作，是我們并購時候就有的大設(shè)計。當(dāng)時我們就認(rèn)為并購后要做兩件事，第一件事是把業(yè)績做好；第二，花時間逐步把情況摸清楚以后，希望中國人在最高管理崗位上做工作。我們心中確實有一個目標(biāo)，希望把聯(lián)想辦成我們心目中偉大的公司。”柳傳志說。
一場百年不遇的風(fēng)暴推進(jìn)了這個設(shè)計的啟動，中國和金磚四國成為最為關(guān)鍵的市場，這使得聯(lián)想不再猶豫。“加上阿梅里奧先生三年合同到期，我們一致認(rèn)為元慶在這個時候上馬最為合適。”柳傳志表示。
柳傳志的得力助手、聯(lián)想控股常務(wù)副總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事朱立南認(rèn)為，阿梅里奧給聯(lián)想集團(tuán)帶來了全新的國際管理團(tuán)隊，也帶來了全新的運作方式，這些都使得聯(lián)想受益匪淺，也幫助聯(lián)想成功地穩(wěn)定住了海外的ThinkPad業(yè)務(wù)。正因為如此，在他離職之前，無論是柳傳志還是楊元慶，都對此給予了高度評價。
在剛剛就任董事會主席后，柳傳志即表示，聯(lián)想將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改革，即使短期內(nèi)繼續(xù)虧損也在所不惜。“我們現(xiàn)在的扭虧一定是要從容地解決結(jié)構(gòu)性的問題，而不是急著要把報表做得好看，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。聯(lián)想手里有13億美元的現(xiàn)金，離現(xiàn)金流斷裂還早。從董事會角度，沒逼著管理層一定要立刻見效。我要的是他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀。”
在此之前，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)開始面對金融危機(jī)的調(diào)整：在全球范圍內(nèi)裁員11%合計2500人；將副總裁以上的高管的薪酬福利降低30%~50%；將大中華及俄羅斯區(qū)與亞太區(qū)合并成亞太和俄羅斯區(qū)(APR)；將位于加拿大多倫多的呼叫中心遷移到美國北卡羅萊納州。
如果說這些措施還只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整的話，那么隨后的大動作則完全體現(xiàn)了柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的老聯(lián)想管理三要素。
楊元慶再一次站到了第一線，他將發(fā)揮其市場感覺敏銳、執(zhí)行力超強(qiáng)的優(yōu)點，柳傳志則為他提供更多的支持；在IBM工作多年、曾經(jīng)兩次代理聯(lián)想集團(tuán)美洲區(qū)總裁的Rory Read提升為總裁兼首席運營官，通過美國人Rory穩(wěn)住聯(lián)想全球的運營系統(tǒng)和在歐美發(fā)達(dá)國家的市場份額；同時，“金磚四國”中的三國(中國、印度、俄羅斯)更多地由少帥陳紹鵬負(fù)責(zé)，期待他在新興市場上率先實現(xiàn)消費業(yè)務(wù)的全面突破。
班子搭好之后，更具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略柳傳志會交給楊元慶為首的管理層去制定，身為董事會主席的他會在管理監(jiān)督、溝通協(xié)調(diào)等方面起到更好的作用。令他感到欣慰和放心的是，剛剛就任首席執(zhí)行官的楊元慶立即成立了包括4名中方高管和4名外方高管共同組成的新的高管團(tuán)隊。采取類似老聯(lián)想的執(zhí)委會的決策方式，也是先務(wù)虛，把重要的事情想清楚、談清楚、定下來之后，再討論每個業(yè)務(wù)和職能部門的具體事情，所有重大決定均由集體討論后再做決策。在和這個新的高管團(tuán)隊開了幾天會后，柳傳志高興地發(fā)現(xiàn)，4名外方高管不僅欣然接受了這種管理模式，而且特別喜歡。
下一步，聯(lián)想勢必還會將很大的精力投入到對供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)的改造之中，因為這是聯(lián)想在海外推廣雙模式的成敗關(guān)鍵。
當(dāng)然，柳傳志也不排除并購的可能性，“并購是PC等成熟行業(yè)的常態(tài)，但是我們需要的是化學(xué)性并購而不是物理性并購，并購一定要能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。”柳傳志說，有了這幾年的經(jīng)驗教訓(xùn)，他更加深刻地認(rèn)識到了并購成功的關(guān)鍵不僅僅只是資產(chǎn)的整合，更為重要的還是人的整合。僅僅倚重空降的外援不可能解決聯(lián)想集團(tuán)的所有問題——要知道，所有國際化取得成功的亞洲企業(yè)，無論是索尼、三星還是宏碁，都有一大批經(jīng)過國際化考驗的本土中高層管理人才。也正是在這些本土人才的支持下，這些國際化企業(yè)才能夠在全球任何地方都運轉(zhuǎn)自如。同樣成功走向海外的華為，其在海外的中堅力量仍然是中國人。
但是，在過去幾年時間里，在全球?qū)用娴母吖苤�，老�?lián)想人卻逐漸減少。
柳傳志深深知道這些人的重要性。“聯(lián)想只要文化建立起來，就像過去解放軍，留下幾個骨干，大旗不倒，作風(fēng)還在，很快又能發(fā)展出一支能征慣戰(zhàn)的隊伍起來。”在重振聯(lián)想集團(tuán)的大戰(zhàn)役中，這些“老聯(lián)想人”或許會重歸聯(lián)想集團(tuán)，繼續(xù)帶著隊伍沖鋒陷陣。
“在西方人的心目中，西方的管理經(jīng)驗肯定是先進(jìn)的，中國肯定是落后的。而在我們這里，我會認(rèn)真地聽他說的對不對，認(rèn)真地去想去學(xué)。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)，他們說的那些事情我們是真知道，而我們說的事情他們未必明白。”柳傳志希望將來能夠反過來，將聯(lián)想的管理經(jīng)驗輸出海外。
楊柳配再續(xù)新篇
聯(lián)想集團(tuán)這一次的重大變動，也讓楊元慶和柳傳志這段經(jīng)典的老少搭配，在時隔四年之后，再續(xù)前緣。
“他當(dāng)然非常興奮了，擔(dān)任CEO最能發(fā)揮他的長處。”在談到這次楊元慶重新出任CEO有什么感受時，柳傳志脫口而出。在老帥的眼里，楊元慶的長處和短處、優(yōu)點和缺點都太一目了然了。
身為聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席，就必須與包括董事在內(nèi)的各方面人士進(jìn)行深入的溝通，他必須具備非常強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，該強(qiáng)硬的時候足夠強(qiáng)硬，該妥協(xié)的時候又必須善于妥協(xié)。
因此，董事會主席這個位子顯然并不利于發(fā)揮楊元慶的所長。但一來當(dāng)時的楊元慶正躊躇滿志，急欲在國際化的舞臺上證明自己；二來一家100%的業(yè)務(wù)都在中國的本土公司，突然以蛇吞象的方式并購了美國公司，成了一家全球性的跨國公司，這個時侯讓一個中國人來擔(dān)任首席執(zhí)行官也是不可想象的事情。因此，在聯(lián)想完成法律意義上的收購的時候，柳傳志辭去了董事會主席的職位，由楊元慶擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席。但是，這樣的配置始終不是個最優(yōu)的配置。
金融危機(jī)最終從美國席卷了全球，也重創(chuàng)了全球PC產(chǎn)業(yè)。
“管理層還是采取了一些措施來應(yīng)對這次危機(jī)，但是誰也沒有想到外部環(huán)境會變得這么糟糕。”朱立南透露。
在這個時候，仍然還是“夾生飯”的聯(lián)想集團(tuán)如果不采取斷然措施，很有可能會面臨更大的困難，這是創(chuàng)始人柳傳志無論如何也不愿意看到的。在這個關(guān)鍵時刻，他重新回到了聯(lián)想。
“對我來說，這次重新?lián)温?lián)想集團(tuán)的董事局主席并沒有那么大壓力，絕不象一些人說的‘臨危受命’。元慶擔(dān)任CEO，需要更加集中精力工作，需要多方面支持，在這種情況下，為了讓聯(lián)想更安全地實施這次調(diào)整，董事們、元慶自己提出了這個要求。我覺得，只要聯(lián)想確實有風(fēng)險存在，如果我出來真的能幫一點忙，我還是會出來的。”柳傳志解釋說。
在柳傳志看來，在聯(lián)想的成長過程中，所謂的驚濤駭浪他見過太多次了，這次虧損的絕對值雖然是最大的，但相對值并不是最大的。1996年香港聯(lián)想巨額虧損，聯(lián)想的現(xiàn)金流都快斷了，那時的情況比今天要危險得多。因此對付今天的這個局面，他的心里更有底一些，更踏實一些，對員工、對董事會、對投資人來說，大家心里也都會覺得更踏實。
柳傳志也堅信楊元慶重新出任CEO能夠帶領(lǐng)聯(lián)想走出困境。“現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)與2004年時完全不一樣，已有質(zhì)的變化。如果沒有前面幾年的鍛煉，元慶是不會擔(dān)任CEO的。”在柳傳志眼里，楊元慶已經(jīng)非常成熟了，絕對是IT行業(yè)里非常優(yōu)秀的CEO。除了業(yè)務(wù)感覺好以外，楊元慶已經(jīng)把具體怎么打仗上升到理論和實際聯(lián)系的道路上，懂得怎么樣去建班子、定戰(zhàn)略。像外界擔(dān)心的那種捅大窟窿的事情不會出現(xiàn)。他的隊伍動態(tài)調(diào)整、適應(yīng)環(huán)境的能力已經(jīng)具備。
老驥伏櫪 壯心不已
在柳傳志這次重新出山執(zhí)掌聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之前，他已經(jīng)較少顧問聯(lián)想集團(tuán)的事務(wù)。但也正是從聯(lián)想集團(tuán)近乎全身而退的這四年，給柳傳志騰出了時間和精力，開辟了一塊新的巨大天地。如今的柳傳志已不是當(dāng)初死守著PC的柳傳志了，自從辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之后，他就將主要的精力投入到聯(lián)想控股的投資業(yè)務(wù)當(dāng)中。經(jīng)過幾年的精心栽培，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資和弘毅投資已經(jīng)分別成為國內(nèi)風(fēng)險投資和私募投資領(lǐng)域的翹楚。去年聯(lián)想控股又啟動了直接投資基金，準(zhǔn)備大規(guī)模進(jìn)軍一些非常有前景的新興產(chǎn)業(yè)。正是在這段時間，柳傳志完成了從企業(yè)家到投資家的轉(zhuǎn)變。
然而，聯(lián)想集團(tuán)仍然是他最割舍不下的一塊產(chǎn)業(yè)，這是因為在聯(lián)想25年的發(fā)展歷史上，他經(jīng)歷了太多的風(fēng)風(fēng)雨雨和巨大壓力，傾注了太多的個人感情和恩恩怨怨。1993年下半年，他在香港聯(lián)想的上市審批過程中耗費了相當(dāng)大的精力，以至于事后感到非常疲憊。第2年3月，陷入對聯(lián)想發(fā)展方向無休無止?fàn)幊持械牧鴤髦居X得“自己快要崩潰了”，他的美尼爾癥發(fā)作，不得不在醫(yī)院住了70天，疾病給他留下了嚴(yán)重的后遺癥——一只耳朵幾乎完全失聰，需要借助助聽器才能聽到別人的聲音。類似的經(jīng)歷還有1996年香港聯(lián)想的巨額虧損以及其后的倪柳之爭。經(jīng)歷過那些艱難歲月的柳傳志在去年上半年還曾經(jīng)感慨，如果他再做聯(lián)想，可能不會再這么拼命了。可是去年下半年聯(lián)想危機(jī)一顯露，他還是情不自禁地投身其中，為了拯救聯(lián)想而甘愿冒“晚節(jié)不保”的風(fēng)險。
如今在很多外人看來，老柳就是個和藹可親的老頭；事實上，在他“和藹可親”的外表下，有著爭強(qiáng)好勝的心，這才是他的本性。還在上中學(xué)的時候，他喜歡讀《牛虻》和《鋼鐵是怎樣煉成的》，把《水滸》中一百單八將的名號背得滾瓜爛熟。1961年高中畢業(yè)時，他夢想成為一名空軍飛行員，結(jié)果考上了西安軍事電子工程學(xué)院，學(xué)了雷達(dá)專業(yè)。1985年，聯(lián)想成立不久，他還曾經(jīng)因為深圳的出租車司機(jī)歧視北方人而要跟他們打架，因為賣電容的公司不肯退貨而雇了工人到人家辦公室門口吵架。
正是他的這種個性，才造就了今天的聯(lián)想。聯(lián)想分拆之后，他之所以將最重要的聯(lián)想集團(tuán)的重任交給楊元慶，其實是因為他從楊元慶的身上看到了自己年輕時的樣子。以前的他也是毫不妥協(xié)，勇往直前。
柳傳志重新出山也緣于他無法容忍失敗的個性。2003年，神州數(shù)碼進(jìn)軍手機(jī)分銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)重大虧損。有一天，他竟然帶著曾茂朝、李勤等神州數(shù)碼的幾位董事，加上聯(lián)想控股總裁室的全體成員，一起“殺”到神州數(shù)碼，“這個錯誤不是初犯，是再犯！”在他的堅持下，董事會當(dāng)場決定將兩位副總裁撤職，把郭為的年薪扣去1/3以示懲罰。而在談到這次重新出山何時收手時，柳傳志斬釘截鐵地表示：直到聯(lián)想集團(tuán)回到成功的軌道上以后。
他也無法容忍拖延。在弘毅投資總裁趙令歡的眼中，柳是非常嚴(yán)厲的。加入聯(lián)想的第一年，他沒少接受柳傳志的敲打。一開始他給柳傳志匯報工作，柳傳志給他一些建議，有些建議他覺得不對，但是出于尊重也沒有反駁。過了一段時間，柳傳志見他沒有動靜，就找到他：“令歡，那件事情你到底聽懂了沒有，還是聽懂了沒有去做？答應(yīng)的事情就一定要做！”話說得非常重。
但柳傳志也非常懂得包容和妥協(xié)。他知道在追求終極目標(biāo)的過程中，包容和妥協(xié)必不可少。他在頑強(qiáng)地改變那些自己能夠改變的東西時，也有足夠的胸懷去包容那些他不能改變的東西。而且，他有足夠的智慧去分清什么是自己能夠改變的，什么是自己不能改變的。
“到河對岸是我們的目標(biāo)，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學(xué)會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯之外，什么結(jié)果也沒有。聯(lián)想不要這個，聯(lián)想要做能成事的英雄。”
“聯(lián)想的成功不僅僅是自己的成功，也是中國企業(yè)的成功。作為中國人，我們對聯(lián)想寄托了太大的希望。”聯(lián)想集團(tuán)獨立董事、寬帶資本董事長田溯寧認(rèn)為。當(dāng)然，這種希望也變成了沉甸甸的壓力，壓在聯(lián)想的心上。
在柳傳志的心目中，有一個目標(biāo)是永遠(yuǎn)不變的，那就是要把聯(lián)想辦成一家偉大的國際公司。“什么叫做偉大的國際公司？第一，它要經(jīng)得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，它要有社會貢獻(xiàn)，能夠為中國的國家品牌，為中國企業(yè)的國際化，為中國的科技進(jìn)步、企業(yè)管理和文化輸出做出貢獻(xiàn)。”
“聯(lián)想集團(tuán)至多三年會有大面貌的改變。這個改變離偉大的公司還差很遠(yuǎn)。但這是我們的目標(biāo)。”柳傳志說。（編輯：Kobe）
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