【IT商業新聞網】近日，柳傳志又對業內和媒體放言：聯想將在一年內成功。可能和許多業內的一些人士一樣，初聽此言，感覺很驚訝，畢竟在目前市場情況不景氣和未來不甚明朗及聯想目前所處的困境下，說出一年內聯想成功確實有些大膽，筆者在欽佩柳總的勇氣和信心之余，在想所謂聯想一年內成功的標志是什么？換言之怎樣就算是成功了？按照柳總的解釋是：許多人買股票看公司利潤率、營業額，但它不能說明所有問題，我更關注內部治理，不能出現分裂。成功的另一層含義正在于此：好的管理班底；掌握科學制定戰略的方式，好的組織構架、考核機制和執行力；有好的士氣、文化和激勵方式。
從柳傳志對于聯想成功的理解看，不愧是個高瞻遠矚的戰略家，一個公司若要長期持續地發展，戰略自然是至關重要的。但筆者認為，柳總所言的成功戰略和目標應該是一個企業長期發展的基礎和持續不斷努力的目標，因為市場的環境在變，企業的人員在變，競爭對手的策略在變，總之一切都處在變化之中，而柳總的成功戰略無疑是一個企業或者說所有企業以不變應萬變的基礎和根本。不過鑒于目前PC市場的形勢和聯想的近況，除了柳總的長期戰略外，如果說到聯想在一年內的成功，具體的實現目標對于聯想來說可能更為迫切。聯系到目前聯想的戰略和市場情況，筆者認為聯想一年成功的標志更應該具體化或者說量化才能體現出柳總長期戰略在不同階段的執行力，這也是前段時間聯想所著重強調的。
如果從市場看的話，聯想目前面對的無非是中國市場和海外市場。而海外市場又可以細分為美洲、歐洲、新興PC市場等。那么聯想一年內在這些市場成功的標志應該是什么？筆者認為至少自己應該有個量化的目標。例如上述市場的份額要提升多少？或者是占有多大的比例？如果不以市場份額衡量的話，那么上述市場的毛利率應該達到一個什么樣的水平？因為就目前PC市場的狀況來看，要么去占有更多的市場份額，要么獲得合理的毛利率，否則就會相當地艱難。實際上聯想今天的處境就是二者都沒有斬獲所致。其實對于聯想來說，最現實的目標就是這次中國的電腦下鄉，聯想可謂是占了天時、地利和人和，那一年后應該讓聯想的市場份額增長或者毛利率達到怎樣的指標，聯想自己應該心中有數才是。
其次是從品牌的推廣看，從聯想業績大幅下滑和虧損看，按照聯想的解釋主要是在海外外市場，聯想是以定位于商用大客戶的Think系列為主打，但危機來臨之時，企業首先削減的就是對于商用PC的采購，但究其原因，這和聯想近幾年在海外市場疏于消費類PC的品牌、產品的建設、研發和推廣有直接的關系。既然未來的市場走向還存在著極大的不確定性，那么聯想在一年的時間里，對于消費類PC的品牌和產品的推廣應該有何具體實現的目標？例如IdeaPad在海外和國內市場的推廣應該達到一個什么樣的認知程度？相關的產品應該占到一個什么樣的市場份額？聯想應該有明確的目標。此外，從柳總的觀點中，筆者認為，聯想在未來的時間里仍寄希望于在歐美PC市場以Think系作為主打和利潤的主要來源，那么目前Think全系列的定位能否準確地傳達給客戶？Think在走低價路線的同時，能否保持品質的不變（至少讓客戶這樣認為），有何具體的策略？如果是這樣的話，消費類PC在歐美PC市場的作用和所占的比例應該達到多少？因為這些還事關聯想雙業務模式能否成功地推廣。
第三就是關于并購。說到并購，這是聯想始終對外界聲稱不會放棄的，并有可能是在新興PC市場中尋找合適的并購目標。那么如果未來一年內聯想要并購的話，也應考慮并購后會給聯想帶來什么？是市場份額的實質增長？毛利率的增加還是品牌的提升？總之這些也是聯想具化的目標。
最后就是聯想后發的目前市場看好的上網本或者說是低價PC市場。到底低價PC市場指的是什么？聯想理解的低價PC市場是單純的上網本市場還是涵蓋了低價的主流PC。如果是單純的上網本，那么一年內其在總體上網本市場應該達到一個怎樣的市場份額？如果更具體一點的話，在哪個市場，上網本應該占到一個什么樣的比例？
只是簡單地表達了一下對于聯想所謂成功的個人捉奸，其實具體考量成功的因素還很多，只是筆者認為上述具體的成功與柳總所言的聯想整個戰略上的成功息息相關而已。其實誰都明白，在目前嚴酷PC市場形勢下，沒有短期的成功，或者說是沒有具體的成功標準，長遠的發展戰略也只能是空中樓閣。基于此，筆者認為，柳總的戰略雖不失大家風范，但一年內具體成功標準的制定和實現，對于聯想的意義可能更為重大，更能考驗聯想強調的執行力,對于業內和投資人也更有說服力。（編輯：Kobe）
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本文標題：聯想成功的標志是什么？
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