【IT商業新聞網】內憂外患下，索尼掀起又一輪自我救贖運動。
2月27日，索尼正式對外界公布了業務重組計劃和高層人事調整方案。從4月1日起，索尼將組建起網絡化產品與服務集團、消費產品集團兩大全新業務集團。前者由原先負責索尼電腦娛樂公司的平井一夫掌舵，包括電腦娛樂、個人電腦（VAIO）、新移動產品（包括Walkman產品線），以及媒體軟件與服務部門（該部門將開發橫跨索尼集團的共通服務平臺），平井一夫同時升任為索尼集團執行副總裁；原先主管電視業務的索尼集團執行副總裁吉岡浩坐鎮消費產品集團，負責電視、數碼影像和家庭音視頻業務。
與此同時，索尼董事長兼CEO霍華德·斯金格將接替中缽良治的總裁職務，并與他所任命的新管理層一道，直接管理電子業務。
在一些分析人士看來，斯金格一身兼三職，儼然成為索尼的核心人物，非同尋常的人事變動莫非預示了此番重組也非同尋常？
根本性重組
最新的一次人事和業務重組是斯金格入主索尼后主持實施的第二次變革。他表示，“此番重組將使索尼轉型為一家由新一代領導團隊堅強領導的，更加創新、融合和靈活的全球化公司，我們今天宣布的變化將加速四年前開始的公司改革。”
2005年6月，63歲的斯金格成為索尼歷史上第一位非本土CEO，這位具有英美雙重國籍的掌門人上任后“第一把火”就是為了幫助持續虧損的電子部門扭轉頹勢而點的。他的主要手段是精減人員和機構以削減成本、提高運作效率。市場咨詢機構Mizuho的分析師KoichiHariya當時評價：“這是一個恰當的、溫和的計劃，估計這位外國CEO還會有更嚴厲的方法。”
如果說前一次的變革體現了英國式的保守和穩重，這一回將是美國式的靈活和勇于嘗試。
熟悉斯金格的人都認為，他一直希望能打破不同業務部門之間的藩籬，為此曾提出了“統一的索尼”（SonyUnited）口號。今天，他變革索尼的主要手段是把原有的業務構架徹底打破、再重新組合。
長期以來，電子、游戲和娛樂是索尼的三大核心業務，三個產品陣營亦是互不越界。現在，經營游戲業務的電腦娛樂部門和原來隸屬于電子業務集團的個人電腦、新移動產品被劃給了網絡化產品與服務集團。索尼官方將此稱之為“根本性的重組”。
打破傳統并不是目的所在，斯金格在談到這些變化時說：“消費者需要的產品應該是網絡化的、多功能的、由應用了開放技術的強勁服務所支持的，用戶的體驗是豐富的、分享的和綠色的。”
電腦娛樂部門堪稱索尼推廣網絡服務的先鋒，個人電腦和新移動產品恰恰是原電子業務集團中最具有網絡化優勢的業務。索尼官方明確表示，由前述三個業務群合成的網絡化產品與服務集團的職責是加快索尼創新的步伐并使創新潛力得到最大發揮，以提高網絡化產品與服務的贏利能力。
與此同時，為了保證該新集團能在一個共通的用戶界面無縫連接，并以一種快速、低成本和高效的方式傳遞給顧客，索尼還將為此新建兩個跨公司的部門（共通軟件與技術平臺和生產/物流/采購平臺）。
業界認為，從整體來說，此次重組也是索尼未來三年戰略的延伸。去年6月，索尼公布了未來三年戰略，四個中期目標之一就是“確保到2010財年（2011年3月31日結束），有90%的消費電子產品具備網絡化和無線上網功能”。另外，利用PlayStationNetwork服務平臺提高網絡化產品與服務的贏利能力，以及令消費產品集團致力于進一步開拓新興市場的安排，也能在中期目標中找到對應之處。
窮則思變
對于斯金格接替中缽良治出任索尼總裁，有觀點認為是后者為巨額虧損的業績“買單”，也有觀點認為是索尼為了確保前者的戰略能更快地執行。其實，無論哪種觀點是索尼調整最高決策層的真正原因，都反映出這個60多歲行業巨頭的日子過得越發不舒心。
自去年底索尼決定裁員1.6萬人并關閉10%的工廠后，外界就預測它將有大動作。英國《倫敦時報》援引索尼消息人士的話稱，索尼可能在近期重組。盡管當時索尼發言人AtsuoOmagari回應稱“我們現階段并未計劃宣布進一步的重組措施”，但隨著索尼修正2008財年業績預期和發布本財年第三季財報，外界堅定了這種看法。
金融危機和日元持續升值令索尼的生存境況急劇惡化，它預計3月31日結束的2008財年將以虧損2600億日元告終，不但是近14年來首次虧損，也創下了公司成立以來的虧損新紀錄。
斯金格在宣布重組時的新聞發布會上坦言，“我們不得不面對兩大挑戰，一是全球經濟衰退，我們必須作出重大調整；二是我們的競爭環境變化了，新的競爭者無處不在。”
在未來三年戰略中，索尼計劃在原有的4個“萬億日元業務”（液晶電視、數碼影像、游戲和移動電話）領域中保持領先地位，并期待到2010財年結束時，個人電腦、藍光產品和半導體業務也跨入此行列，同時成為全球第一大液晶電視廠商。
索尼雄心不減，但正如斯金格所言，它達成所愿必須先從各方對手的夾擊中突圍。
《紐約時報》綜合多方人士的觀點后指出，“索尼要想再攀利潤高峰就得有大動作，比如撤出競爭失利的產品區域。索尼的許多產品線都需跟進市場，包括平板電視、電玩和數碼音樂播放器。”
在索尼憑借Walkman開創的便攜式音樂播放器市場，它被蘋果的iPod打得節節敗退早已是歷史，如今iPod的地位無人能出其右。在視頻游戲市場，索尼曾經的風頭儼然被任天堂蓋過，它當前絲毫不敢怠慢于與微軟的“老二”之爭。
索尼誓要做大的液晶電視業務更加棘手。專業市場調查公司Displaysearch的最新報告顯示，全球平板電視市場將繼續呈現群雄逐鹿的競爭態勢，五家廠商壟斷了全球59.7％的市場，三星在2008年依舊以20.3%的市場份額處于領跑地位，高出第二位的索尼近8個百分點。
四年前斯金格第一次為索尼動刀時，曾誓言到2006財年下半年重新實現電視業務盈利。但這個承諾迄今為止沒有實現，僅僅在2008財年第三季度，電視部門就產生了430億日元的營業虧損。
在本次整體重組之前，索尼已經為電視業務開了藥方——先是決定關閉位于美國的工廠，隨后又在今年1月的緊急重組對策中提出將位于本國愛知縣的工廠合二為一，并削減全球30%的設計人員。
大和住銀投信投資顧問的首席投資組合經理KoichiOgawa表示，“索尼必須忍痛對陷入虧損的電視部門進行大規模裁員和重組，才能返回盈利狀態。”
電視業務所屬的原電子業務集團歷年的收入占到整個索尼集團的80%，是絕對的收入大戶。在修正后的2008財年業績預期中，電子業務營業利潤比前一次預期減少了3400億日元。
分析人士認為，索尼的謹慎是有原因的，2008財年第三季度，索尼集團的銷售收入同比下降了24.6%，而電子業務領域的下滑幅度更大，為29.3%，Cyber-shot數碼相機、Handycam數碼攝像機、VAIO筆記本電腦的銷量都有所下滑，只有藍光播放器成為少有的亮點。
由于中缽良治此前正是電子業務的主管，難免有人把他退位與引咎辭職畫等號。
改變思維更重要
斯金格要帶領索尼實現復興，他更重要的任務恐怕是改變索尼的生存思維。
日本大和研究所指出，索尼的虧損原因在于仍將半數以上的消費電子產品放在日本生產，而日本市場的銷售收入僅占其全球總收入的15%。
不久之前，在被業內分析師問及“索尼液晶電視在歐美市場既占據了第二位的市場份額，又靠品牌優勢高價銷售，卻為何無法盈利”時，中缽良治給出的最主要原因之一是“包括人工費在內的固定費用過高”。
與索尼形成鮮明對比的是，它的競爭對手們已經在盡可能地將生產外包給低成本地區的代工廠商。
《華爾街日報》的觀點想必會令期望在網絡化服務上大有作為的索尼緊張。它認為索尼面前有一類新競爭者——以微軟、蘋果和思科為代表的技術公司，它們既憑借在軟件和網絡方面的專業優勢推出更有吸引力的產品,又通過使用代工廠有效地控制了成本，索尼必須有針對性地轉變。
提供基于網絡的用戶體驗本來就不是索尼的優勢。iPod戰勝Walkman靠的不只是炫酷的外表，最主要的是用iTunes在線商店把娛樂和硬件、線上和線下流暢地銜接在一起，使蘋果全線產品的用戶都可以享受iTunes服務。而索尼去年才開始利用PlayStationNetwork做相同的事情。
在今年CES第一天的主題演講中，斯金格提到，“目前消費者期待某家廠商的設備與其他廠商的服務具有兼容性。因此，廠商們應該支持開放標準。”
斯金格的此番話音剛落，日本業內即有評論家批評“開放標準及兼容性雖然重要，但和其他公司相同則將失去存在的意義。堅持提出獨到見解，提供自主技術才是索尼應該做的”。這種觀點絲毫不出人意料。在外界看來，重產品而輕服務是日本企業的通病，日本消費電子業技術為先導的商業模式在如今靈活的低成本競爭對手和越發挑剔的消費者面前也不靈光了。在向網絡化轉型中，索尼的產品一直因為比蘋果、三星等同行的產品缺乏開放性而遭消費者詬病。
眼下，斯金格已然用被指責為“與索尼的文化完全相悖”的公開表態，告知外界索尼可能有根本性的改變。
過去八年中，索尼有七年未能實現最初的收益目標。斯金格動兩次手術未必能成就索尼的復興大業。盡管如此，從2月27日起一路上揚的索尼股價反應出投資者的熱情，因為這次大重組前后，索尼確實傳遞出了許多不同以往的信息。（編輯：Kobe）
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本文標題：索尼掀起新一輪自我救贖 斯金格調整高層人事推行變革
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