金融危機中，有些行業受到的打擊更大，液晶面板產業就是其中之一。不僅因為從2008年5月開始整個產業就出現了整體下滑，更因為這個產業自身的獨特性，液晶循環周期性強卻難以預知，產業鏈配合度要求很高。
在這樣的情形下，管理的轉型和升級就顯得比關注危機本身更加重要。
要求苛刻的緊湊產業鏈
2007年末，沉寂了幾年的液晶產業出現景氣跡象，當所有廠商都認為一個期盼已久的旺季將要到來時，一切忽然急轉直下。2008年5月，液晶產業突然重新陷入不景氣周期，一個月內價格就下跌30%。
“液晶循環以幾年為一個周期，每過一兩年就有一個高漲期，那時所有的液晶工廠，包括供應鏈上下游都處在一個非常景氣的階段。但不知道哪一天，由于什么原因，整個景氣度就會突然下降。也許這個月大幅虧損的時候，下個月突然訂單就好起來，就盈利了。”蘇州京東方茶谷電子有限公司(以下簡稱“京東方茶谷”)董事長董強說。
這種不確定性，會深深影響到液晶產業鏈中的每個環節，京東方茶谷對此有著深刻體會。由于液晶本身不發光，而是需要背光源，手機、數碼相機、筆記本電腦上所有的顯示屏上都有背光源，京東方茶谷就是一家專門生產背光源的企業。
董強表示，背光產業的特點是，產品不適合長途運輸，因為長途運輸后會導致質量下降。因此，我們的特點是客戶在哪兒我們就在哪兒。如今，京東方茶谷已經成了擁有3個分公司、4個工廠的小型集團公司。
背光源在整個液晶產業鏈中的地位決定了，即使是大公司，也沒有很強的話語權。“背光源可以用在很多產品上，我們可以把每一種產品作為一個客戶來看待，但在這個產業鏈中我們始終處于劣勢的位置。”董強如是感嘆。
對于背光企業而言，無論是下游的顯示模塊還是上游，都是非常有名的大廠，包括世界500強企業，身處中間顯得非常弱勢。不僅要把自己打造成可隨時隨機應對上下游的變化的體系，而且也要接受他們的條件。
董強說：“買東西也要看人家的臉色，這就是中國背光企業的地位。所有的供應商都要跟著手機大廠往前跑，直到最后生產出了手機。如果有一個環節沒有到位，馬上就會有人替代你。你再犯錯的時候，就需要從這個產業鏈中出局了。”
但是跑快了也不行，當某個訂單突然說“停”，不僅自己的企業要停下來，所有的供應商都要停下來。在這個產業鏈當中無論你跑快還是跑慢都有風險。金融危機下，產業鏈各個環節對背光源企業的要求更為苛刻了。
用友公司制造業專家崔曉陽告訴《中國經營報》記者，在金融危機之前，手機、電視機廠家都是以“月”為單位下訂單，這意味著背光企業有一個月甚至更長時間的反應周期。但金融危機一來，這些下游廠商突然意識到庫存對任何企業都是巨大的負擔。他們不再愿意囤積產品，而是希望達到“我什么時候要，你什么時候生產”的狀態。下訂單的時間陡然變成了以“日”為單位。
危機之下，市場萎縮，訂單大量減少，必須把握住每一個訂單，無論其條件多么苛刻。而如何加快應急速度，承接金融危機后的訂單，京東方茶谷感到，不進行管理升級將無法適應。
轉型升級的騰挪空間
董強告訴《中國經營報》記者，中國的企業已經融入到國際競爭的環境當中，對手就在身邊，我們必須進行管理升級，而不僅僅是成為別人的加工廠，更重要的是靠先進的管理提升為客戶服務的質量。
盡管已經上馬了用友的U9系統，但是董強并不認為，上一套信息化系統就可以解決所有管理問題，“首先要提高管理水平和經營理念。盡管我們過去也有‘大慶精神’，但那是沒有上升到管理理論指導下的企業文化塑造，現在必須升華管理思想。比如，利潤和社會責任究竟是什么關系？你如何看待員工，認為‘人之初’是‘性本善’還是‘性本惡’？”
種種問題，不同的認識就會產生不同的管理方法，也會導致不同的管理結果。而當企業逐漸發展壯大，就必須具備現代化的管理理念。以液晶面板的產業鏈特點而言，董強認為對于技術和人才的重視方可有效實現企業升級。
董強說：“企業從小到大，初有盈利時還看不到長遠發展的問題。后來我們發現‘做大’有眉目了，卻很難‘做強’。很重要的是一條，就是內部管理有問題，就是缺少很好的核心競爭力。”
從2007年下半年起，京東方茶谷就加大了研發的投入，投資800萬元建設了一個硬件在業內數一數二的實驗室。即使去年金融危機后，該公司產能掉到此前的一成左右，但技術上的投入并沒有減少，反而出臺了《京東方茶谷中長期技術發展綱要》，明確提出將利潤的一定比例用于發展技術。
作為技術密集和人力密集型的產業，企業的發展和相互之間的競爭最終可能都會落在“人”的競爭上，京東方茶谷也制定了《人才發展綱要》。
董強認為，“管理最忌諱的是語文，最應該做的是算數。沒有數字的管理，就不是真正的管理。處于升級過程中的企業還需要利用好信息化。信息化就是方法論，是用一種計算機的方式，把更先進的管理理念更好地發揮起來，提升效率。”
促使京東方茶谷感到使用ERP軟件已經迫在眉睫的一件事情是，該公司原先只用EXCEL表格來管理庫存，后來發現這個表格打開的時間竟然需要半個小時，而想要找到一個東西的時間會更長、更費勁。
為此，京東方茶谷上馬了用友公司的U9軟件，蘇州京東方茶谷電子有限公司運營總監、CIO高燕表示，利用信息化重點是可以進行物流管理、財務管理、人事管理等。簡而言之，最重要的就是進行物的管理和人的管理。
高燕表示，由于是組裝型企業，不能有庫存，而上游供應商和采購材料又非常多。如何能夠保證下單的最佳時間和數量，非常重要。“我們現在只要告訴電腦，物料的基本信息、采購周期、供應商制造周期、允許的安全庫存量是多少，甚至會采取的運輸方式以及運費等。系統就會建議應該什么時候下單、經濟批量是多少。”
當下游客戶為京東方茶谷下達了訂單，后者最重要的是人的管理。信息系統會根據現有的人力資源狀況，進行排產。由于先期會輸入員工入職時間、做過哪些機種等詳細信息，生產計劃部門可以通過信息系統模擬出一個最優化的人力配置方案。“包括之后的核實過程，也只需要兩個小時，而此前最起碼一到兩天。”
當U9在京東方茶谷全面實施的時候，一個智能化的OA系統已經在北京悄然上線了，而且未來可能將它擴展到蘇州、廈門。同時，基于ERP基礎之上對制造商更精細化管理，京東方茶谷也已經在考慮了。
復旦大學管理學院管理系主任蘇勇教授認為，經濟危機將促進企業進一步實施變革，增強企業創新和變革的壓力。企業需要轉危為機，切實提升管理水平。而信息化不單純是技術問題，也會帶來管理方式的變化。“只有現在進行轉型升級，苦練內功，加強內部管理，等危機過后，企業的進退余地才會更大。”
多組織企業快速擴張的信息化路徑
很多公司都希望通過信息化提升核心競爭力，使營銷、管理升級，要做到這一點，是否對自身有明確的認識非常重要。如同蘇州京東方茶谷電子有限公司這樣的公司，有著自己獨特的DNA，而升級之路也必須以這些DNA為基礎。用友軟件公司制造業專家崔曉陽為《中國經營報》記者分析了類似公司的特點，以及以信息化進行升級能帶來什么變化。
《中國經營報》：類似如京東方茶谷這類電子制造企業，除了跟大多數制造業一樣，需要通過信息化來提高管理效率，這家公司自身具有哪些不一樣的特點？
崔曉陽：我們可以用多組織、快速成長擴張的中高端企業來形容這樣的公司。其特點是，集團企業在全國各地辦廠、建立辦事處，比如京東方茶谷總部原來在蘇州，后來又在北京、廈門、臺灣等地建廠和辦事處，接下來又要在合肥建廠，成長速度很快。每個廠或辦事處之間有內部交易和調整，供應商和客戶都是針對全國各個廠的，這一切都要求進行統一管理。
《中國經營報》：“做強”是很多企業“做大”之后的普遍愿景，但這并不是一個輕易可以逾越的階段，一般會遇到什么樣的發展瓶頸？
崔曉陽：首先是交易復雜化。原來只是一個企業對供應商和客戶進行交易，現在卻變成了四五個企業同時面對供應商和客戶。今天的供應商和客戶，大家都想節約費用，于是就出現了三角債的概念，即付款的是一個，簽訂合同是一個，交貨的客戶又是一個。交易時常常你拉我扯，變得很復雜。其次，產業鏈壓力大了。公司成長了以后，對應的客戶多了；有了名氣后，還需求產業鏈更穩固。打江山易，守江山難。別人的要求會越來越高。
《中國經營報》：那么，除了外部的客戶和產業鏈帶來的問題，這類“多組織、快速成長擴張的中端企業”還有可能面臨什么內部困難？
崔曉陽：對內會發現控制能力不夠、管理成本激增。以京東方茶谷為例，現在有3個公司、4個工廠，為了及時的掌握這些信息，勢必大幅增加管理成本。物料也有很多浪費，譬如該公司有一個產品，56萬產量，客戶要求很嚴，每個產品要分一個小票。有6個工人專門為這個客戶寫小票，每天寫3000多張總共2萬張。一個禮拜一個人就寫2萬張，一個月10萬張，只要有一個人寫錯了，就可能造成客戶的投訴，170萬的產品要有多少人來寫這個小票？所以會出現很多類似這樣成長中的麻煩。
記者觀察VIEW
危機時刻苦練內功
寒冬中，有的動物選擇“冬眠”，以最小的消耗熬過冬天，有的會選擇積極鍛煉，以增強抵抗力。金融危機下，很多企業相信，只有現在更加切實重視內部管理、苦練內功，才有可能在危機之后變成一家更強大的企業。蘇州京東方茶谷電子有限公司(以下簡稱“京東方茶谷”)就是篤信要練內功以實現管理升級的企業。
該公司董事長董強表示，在經濟危機或行業低谷的時候，很多企業喜歡做情報預測，看危機究竟是什么時候到來，是明年，還是后年？是2月份，還是3月份？“其實當危機來的時候，誰也擋不住，你再清楚什么時候來也沒有用。”
京東方茶谷公司流傳著一個“高山洪水”理論：每當危機到來的時候，就像發大水。大水首先淹沒的是山腳下的那些人，等水淹到半山腰時，那里的人就完蛋了。只有水一再漲，一直淹到山頂上，山頂上的人才完蛋。而等水退的時候，最先露出來的仍然是山頂上的那些人。水全部退完，把山底下人露出來的時候，山頂上的人早已在上面待很長時間了。
這也印證了經濟危機中的一個現象：盡管有很多企業真的是非常不好，但是在這些不好的企業當中，仍然有人還湊合。“其實企業也是這樣，危機來臨了，依然要帶領你的企業爬坡，努力去做這個行業中最優秀的企業。當你住在山頂的時候，水再大也是最后才淹到你，水退下去的時候，最先好起來的肯定是你。”董強這樣說。
因此，在危機已經發生的時候，企業首先應該考慮的不是這個市場將如何。因為一個蕭條的市場要打開局面，不是企業自身力量可以達到。企業要想活的好，只有把你自己做得更好。
從某種程度而言，練內功本身就是打市場。當一個企業的技術能力、管理能力得以提升的時候，自然會吸引比危機前更多的客戶，市場的問題可能就迎刃而解了。
用友公司制造業專家崔曉陽也認為，在危急中訂單少的時候，企業需要做的就是，重新塑造自己的管理。“以前拼命擴張的時候，無法顧及到的內部管理方面的東西，可以在這時提升。”
面對市場中的變化，企業需要進行轉型升級，就需要發展到一個新的階段：即要從要素驅動走向效率驅動，從價值鏈的低端走向價值鏈的中高端。
用友軟件副總裁兼U9事業部總經理向奇漢也認為：“在轉型升級過程中，管理軟件好比加速器。因為轉型升級要求企業更有敏捷的管理，這是另一場速度的競爭，也是企業轉型升級戰略的實現手段之一。” (編輯：慧芳)
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本文標題：京東方茶谷：產業鏈快速應變的背后
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