3月25日，聯(lián)想對外公布了新的組織架構：按照市場屬性成立兩個新的業(yè)務集團，成熟市場集團與新興市場集團。同時，整合后端產品線，針對企業(yè)客戶市場和個人消費市場成立兩大產品集團：Think產品集團和Idea產品集團。業(yè)務集團側重于前端的銷售推廣，產品集團則側重后端的研發(fā)設計。
搭好班子，聯(lián)想戰(zhàn)略調整的步伐開始加速。4月2日，聯(lián)想進一步發(fā)布全球消費業(yè)務戰(zhàn)略，全面進軍新興市場。
對于柳傳志此次調整的用意，聯(lián)想集團對外宣稱，新架構取代公司現(xiàn)有的地理大區(qū)架構，目的是使之和公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配，更好地服務客戶。在金融危機寒冬下，打一場進攻新興市場，守住中國市場，穩(wěn)固成熟市場的聯(lián)想保衛(wèi)戰(zhàn)。
素有“聯(lián)想之魂”之稱的柳傳志重掌聯(lián)想集團帥印后，馬不停蹄地對聯(lián)想展開深層次改革，重組組織架構。用一貫的“柳式”作風向業(yè)界證明，聯(lián)想的戰(zhàn)略轉折點到來了。而這一切，都是為了實現(xiàn)柳傳志的豪言：一年之內扭虧。
對此，業(yè)內人士認為，此次架構調整與戰(zhàn)略調整顯示聯(lián)想已經在取舍的基礎上做了最大程度的準備，對聯(lián)想在新財年的表現(xiàn)充滿信心。然而，鑒于目前惡劣的經濟環(huán)境，聯(lián)想未來還要打一場艱難的攻堅戰(zhàn)。
吹響戰(zhàn)役號角
相距不到十天的時間，令人目不暇接的兩個重大舉措，基本確立了聯(lián)想目前的戰(zhàn)略發(fā)展方向，聯(lián)想反攻的號角在北京春寒料峭之際已經悄然吹響。
有了柳傳志站在背后的全力支持，楊元慶底氣十足。在全球消費業(yè)務戰(zhàn)略大會上，他意氣風發(fā)地說：“我們已經為未來的工作奠定了基礎，做到了心中有數，有了一個良好的開端。”
值得玩味的是，4月2日的消費業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)布會在極具藝術氣息的北京798藝術區(qū)舉行，展廳里擺放著各種最新的Idea電腦產品，散發(fā)著藝術時尚的氣息。而這，較好地與聯(lián)想消費產品的戰(zhàn)略方向相吻合。
楊元慶宣布，聯(lián)想將在2009年推出近50款消費電腦產品，全面進軍新興市場。這是繼柳傳志重組聯(lián)想架構之后的又一重拳。
就在八天以前，聯(lián)想宣布打破以往的地理界線，取消原來的按照區(qū)域劃分的組織營銷模式，按照市場特點大幅整合成立新興市場與成熟市場兩大集團。其中，新興市場以俄羅斯、印度等為代表，市場廣闊，潛力巨大，由現(xiàn)任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬負責；成熟市場以歐美、日本為代表，競爭激烈，由現(xiàn)任高級副總裁兼EMEA區(qū)總裁MilkoVanDuijl領導。MilkoVanDuijl和陳紹鵬的工作地點不變，分別在巴黎和北京。
同時，為了助力兩大市場集團戰(zhàn)略，聯(lián)想組建了兩大產品集團作為后盾以提供支持：Think產品集團和Idea產品集團，分別由現(xiàn)任產品集團高級副總裁FranO"Sullivan和現(xiàn)任高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來領導。
Think產品集團主要關注關系型業(yè)務以及高端的企業(yè)客戶，這與Think在成熟市場固有的影響力和品質要求是對應的；而Idea產品集團則側重于主流消費者以及中小型企業(yè)客戶，以新潮時尚和個性化為主要特點。
此前專注于走出去戰(zhàn)略的聯(lián)想，幾年來在艱難消化IBMPC業(yè)務中一直堅持走國際化道路，工作重心圍繞發(fā)達市場，雖然兩年前聯(lián)想就開始進軍海外消費市場，但是在戰(zhàn)略執(zhí)行上還不是很到位。這次戰(zhàn)略架構調整和全球消費業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)布，進一步彰顯聯(lián)想的戰(zhàn)略重點已經有所變化，在鞏固海外商用業(yè)務和中國業(yè)務的前提下，聯(lián)想將新興市場和Idea產品集團首次作為主要的進攻核心，提升到了集團戰(zhàn)略的高度。
至此，在柳傳志重任聯(lián)想董事局主席，楊元慶重回首席執(zhí)行官后，突出新興市場和消費業(yè)務的全球架構組建完成。
組合拳實施戰(zhàn)略布局
2008/2009聯(lián)想第三財季9700萬美元的首虧，已經讓聯(lián)想感受到了金融海嘯刺骨的寒意。在柳傳志復出之前，聯(lián)想就開始實施自救計劃，宣布全球裁員11%以及削減各類開支的重組方案。而IDC的最新研究報告更讓柳傳志和楊元慶到新崗位后不敢有絲毫大意。
IDC的調查數據顯示，隨著金融危機持續(xù)擴散，造成消費者和企業(yè)信心下降,將使2009年全球對PC的需求大幅下滑。IDC預測2009年全球PC出貨量為3.14億臺，成長率將萎縮至3.8%，而銷售額將下滑5.3%。
北京的春天已經來到，但是PC行業(yè)的冬天才剛剛開始，削減成本的計劃僅僅只能治標，而無法治本。這也是聯(lián)想請出柳傳志，開出一劑猛藥的根本原因。
聯(lián)想并購IBM后，一直致力于Think品牌的平穩(wěn)過渡，過分倚重商用業(yè)務，而低端消費業(yè)務并沒有得到充分的發(fā)展。金融危機爆發(fā)后，這一戰(zhàn)略弊端無限放大。Think品牌的大客戶和商業(yè)客戶首先考慮的就是削減IT的成本，這直接導致了聯(lián)想在海外成熟市場受到重大打擊。而這一段時間，惠普和宏碁則通過消費市場份額的擴大逐漸超越并拉大了與聯(lián)想的差距。聯(lián)想跑輸大市，在全球PC廠商中排列第四，落后于第三位宏碁4.5個百分點。
在聯(lián)想新一輪戰(zhàn)略調整中，產品線品種單薄、個人消費市場覆蓋率低的不足得到了充分的關注。陳紹鵬在接受媒體采訪時表示，新的消費業(yè)務戰(zhàn)略和兩大產品集團將進一步填補市場的產品覆蓋空白，不僅要對中小企業(yè)覆蓋更加充分，對消費產品也從低到高進行密集布防。特別是要加強新興市場中小企業(yè)市場及個人消費市場的比例。
對此，聯(lián)想Think和Idea的品牌和定位第一次得到了清楚闡述。Idea品牌將覆蓋部分SMB市場，使中小企業(yè)市場同時具備雙品牌，加強了市場競爭力。此外，陳紹鵬還指出，Idea產品主要關注時尚和快速出新，Think產品則關注高穩(wěn)定性和可靠性。
分析人士向本刊記者指出，在全球性金融危機下，中國市場利好的趨勢使得中國成為各大PC企業(yè)的重點戰(zhàn)場，扎根于中國的聯(lián)想當然也不能忽視這一點。
針對中國市場，聯(lián)想對外宣布，將鎖定年輕白領、游戲玩家、大學生和農村用戶四類最具代表性的用戶群。同時在2009財年全球推出50多款消費產品，加速技術創(chuàng)新，進一步推廣到全球細分用戶，涵蓋娛樂影音、超便攜、上網本以及高性價比等主要用戶的各種需求。
“將零散的區(qū)域營銷集中為兩大類的市場集團，使聯(lián)想可以更好地在那些相似的市場發(fā)揮協(xié)同效應。”聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶說。
依托中國市場，構筑新興市場專屬的運營體系，讓Idea產品在新興市場和成熟市場都取得成功，是這次全球戰(zhàn)略的重中之重。聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場總裁陳紹鵬就為此強調指出：“新興市場約占全球人口的80%，具有極大的增長潛力，是未來聯(lián)想全球消費業(yè)務的重點市場。”聯(lián)想提出的三大市場策略，仍以中國市場為基礎，借鑒中國交易型業(yè)務模式，構筑貼近市場特點的專屬運營體系，打造新興市場獨立的區(qū)域增長發(fā)動機，全面推進Idea產品。聯(lián)想期待借助這次調整，簡化新興市場業(yè)務模式，提高前后端的協(xié)同效率。
在成熟市場方面，聯(lián)想一方面突出了消費業(yè)務的拓展，另一方面主要是采取戰(zhàn)略防御，堅守核心業(yè)務，保持良好的業(yè)務營運能力。
對于最新一次戰(zhàn)略調整，楊元慶做了一個形象的比喻，“就好比一個拳擊手，左手來護住心臟，保持核心業(yè)務，而右手應該在增長最快的領域里贏得增長。聯(lián)想已經基本確立了PC行業(yè)的核心業(yè)務，以及以渠道營銷為主的核心競爭力。”
IDC分析師王吉平認為，這是聯(lián)想做出的重要戰(zhàn)略調整，現(xiàn)在聯(lián)想在用自己的模式，讓中國強大的團隊帶動新興市場，更容易短期見效。
不確定因素
金融危機的寒流也嚴重影響了戴爾和惠普兩大全球IT巨頭。雖然大家過冬的方式和時間各有不同，但采取行動的核心卻是殊途同歸。
在全球IT支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構已經在業(yè)內形成了共識。今年1月4日，戴爾宣布將組織架構由地域劃分向客戶劃分調整，分為消費事業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部。戴爾全球總裁保羅·貝爾說：“各國可以向全球直接要資源，并直接借鑒其他地區(qū)成功的經驗。”業(yè)界認為，這意味著戴爾要在細分市場貼身肉搏了。
同時與戴爾長期占據PC行業(yè)頭兩把交椅的惠普也早有警覺。2002年，當時風頭正勁的女CEO卡麗·費奧瑞娜獨具慧眼，已經開始根據不同的目標市場將惠普劃分為四大集團——面向企業(yè)客戶的企業(yè)系統(tǒng)集團(ESG)、專業(yè)與支持服務集團(HPS)、面向個人消費者的信息產品集團(PSG)以及打印及成像集團(IPG)。到馬克·赫德的時代，惠普主要的整合工作是扁平化企業(yè)結構，削減成本，快速響應客戶需求。在這位成本大師的治理下，惠普公司更是由4轉3，ESG和HPS兩大業(yè)務集團合并為現(xiàn)在的企業(yè)計算和專業(yè)服務集團（TSG）。
顯然，競爭對手們都提早認識到了戰(zhàn)略調整的重要性，預先針對市場做出了反應，調整得越早，就越占據優(yōu)勢。聯(lián)想作為后來者，目前在細分市場上的貼身肉搏幾乎難以避免，誰勝誰負很難下定論。
對個人消費業(yè)務的忽視是拖累聯(lián)想業(yè)績的主要原因之一。戴爾也不免犯類似的錯誤。惠普正是利用其對個人消費PC業(yè)務的關注與開發(fā)在2006年一舉超越戴爾，坐上了PC界的頭把交椅。
吃一塹，長一智，聯(lián)想提出的全力進軍消費市場戰(zhàn)略也不失為亡羊補牢。然而，戰(zhàn)略能否正確實施，還有很多不確定的因素。執(zhí)行力被認為是聯(lián)想虧損的首要原因，因而，強化執(zhí)行力成為楊元慶一直強調的一個重點。此前，他曾直指因執(zhí)行力問題而導致聯(lián)想業(yè)績在全球金融危機中出現(xiàn)大幅虧損。重組前的聯(lián)想業(yè)務架構復雜，前后端銜接效率低下，市場反應速度慢。為了解決這一問題，成立不分地理區(qū)域的兩大市場集團以及兩大產品集團結構調整意圖明顯。
在柳傳志專注戰(zhàn)略，讓楊元慶免于分心專注執(zhí)行的情況下，是否能讓四大集團有機整合、高效協(xié)作，將是這次聯(lián)想結構重組能否成功的關鍵。也有業(yè)內人士指出，聯(lián)想依靠渠道與品牌的拓展獲得成功的背后，存在著進一步發(fā)展無法跨越的隱憂。時至今日，倪光南仍為聯(lián)想集團放棄“技工貿”路線而惋惜。而在聯(lián)想目前的戰(zhàn)略部署中，仍然是以市場和產品兩條腿為主。
在PC行業(yè)同質化嚴重，利潤被英特爾、微軟等技術出身的廠商大幅擠壓的情況下，市場蛋糕能否支持到聯(lián)想成功跨越轉型、破繭成蝶，還存在著不少變數。（編輯：王小凡）
進入論壇>>聲明：IT商業(yè)新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
據國外媒體報道稱，派普馬斯特上周五開始在蘋果工作，其職位是產品硬件技術高級副總裁，直接向蘋果首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯匯報工作。派普馬斯特前任是托尼·法德爾；斯科特·福斯特仍然負責便攜式產品軟件設計工作>>>詳細閱讀
本文標題：柳傳志閃電重組聯(lián)想 楊元慶押寶新興市場
地址：http://www.oumuer.cn/a/xie/20111230/204407.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示