2009年初，海爾以冬泳的精神應戰2009年的一次全體員工動員會議。
會議開始了，“海爾集團掌門人張瑞敏首先讓我講講對當今企業管理創新的認識，張瑞敏最后發言。”《中外管理》總編、發行人楊沛霆匆忙趕往青島參加這次會議，并應邀發言。
接著是集團下屬的各個自主經營體匯報他們的成就。
在張瑞敏最后發言中，楊沛霆第一次聽到了海爾的這個新戰略：由制造型企業向營銷服務型企業轉型的實施動員會。
對這個曝光后引起廣泛關注的海爾新戰略，楊沛霆說他當時一點也不驚奇：海爾是時候這樣做了。
事實上，這已經不是中國企業第一次“去制造化”的努力，中國企業正走在形形色色的“去制造化”的道路上。
為何“去制造化”
不過，這種趨勢和現實只是剛剛開始，全球興起的時間也并不長，最直接的標志就是近30年在信息經濟、虛擬經濟、全球化經濟熱潮中，近30年內外包的經營方式得到普及才在全球興起。
工業化時代，人們面向的是產品制造。當時，產品還處于稀缺的境地，產品制造還有非常大的空間。所以，這一段的歷史也可以叫做“產品制造的經濟時代”。正因為這種單一產品大規模生產的生產方式，經過工業化的近200年的實踐直到今天，特別是在信息化、全球化發達的今天，產品制造的技術與價格都越來越經濟，成本越來越低，生產技術轉移也越來越快，近年已經出現產品過剩的現象。
面對這樣的現實，企業與學者在思考什么東西比制造更重要？
那就是企業的上游：研究、開發與金融事業；企業的下游：網絡、營銷與終端客戶服務。它們對于企業來說越來越重要了。
這個轉變，使得30年來不變的經營管理模式已成過去，而今后能使企業獲得更大的利潤，或取得核心競爭力的最重要的環節發生了巨大變化，使營銷、網絡、研發、品牌、金融越來越受到人們的重視。實際上，企業的營銷服務與金融開發事業更能成為企業創造利潤的源泉。在企業所創造的價值鏈中，重點在轉移。
“在價值組合中制造活動所占比例在下降。”科爾尼全球合伙人張天兵對CBN記者說。阿迪達斯、耐克、可口可樂、百事可樂、麥當勞、肯德基等一大批企業的制造環節作用都不是最重要的。“麥當勞的利潤顯然不只來自產品溢價，還有品牌溢價和地產溢價。”正略鈞策管理咨詢合伙人陳睿對CBN記者說。在iPod產業鏈上，憑借掌控設計、營銷和渠道環節，蘋果公司拿走了全部利潤的51.8%，而制造商只能得到1%，其余部分則屬于數家零配件企業。
改革開放后，中國制造開始積累越來越大的財富和能力、能量，這種越來越雄厚的制造基礎讓部分中國企業“去制造化”成為可能。
中國企業成規模的“去制造化”的努力始于2000年之后，“在過去5年之內更加普遍，可也并非主流。”張天兵對CBN記者說。很多服裝企業誕生之后不久，就開始將制造外包，把主要精力放在渠道和品牌上。美特斯邦威以及福建石獅一批鞋服品牌都在進行這種努力。
在最近兩年中，原材料價格上漲、人民幣升值等因素，造成中國傳統出口企業利潤大幅縮水，隨之也開始更大規模的“去制造化”努力。正略鈞策管理咨詢合伙人陳睿認為，廣東的出口企業是這一趨勢的縮影。廣東不少出口企業低成本優勢崩塌后，開始向研發、渠道、品牌等方向努力。
當然，在這次改變中更多是價值鏈條的完善和延伸，而不是對制造的拋棄，不過制造環節所產生的價值在明顯下降。
楊沛霆認為時下正在發生的經濟危機也讓這種“去制造化”的趨勢更加明顯。多年來，他保持著一個習慣：每月都與兩三位企業家談心。在通過最近的交談后，他發現大家已經有了企業家們的一個共同的感悟：開始強化網絡、強化終端服務，開始實現“零庫存”的流通，這也是海爾提出的“網絡為王、現金為王”的重要思路。
“去制造化”路徑
“這種趨勢將提升中國企業核心競爭力。”張天兵對CBN記者說。隨著出口的下降，中國經濟結構失衡的問題更加突出，大量廉價勞動力、政策性低價土地和便宜的資源以及失位的環保監管已不復存在，中國制造企業在形成新的核心競爭力和死亡之間必選其一。“去制造化”將促進中國企業的專業化發展，并加速差異化競爭之路。
中國企業走過了怎樣的“去制造化”路徑呢？
張天兵認為，“去制造化”的路徑絕非一種，在“研發、采購、制造、營銷、服務”這個鏈條中，“去制造化”的路徑通常就是將資源更多集中在研發或者營銷、服務等環節，在企業價值組合中制造活動所占比重下降。
“營銷化”是中國企業“去制造化”最常見路徑。海爾是這條路徑的代表之一。“在白色家電利潤薄如刀片的背景下，海爾將從制造型企業向營銷型企業轉變”。張瑞敏認為，白色家電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，因此海爾放棄收購GE家電，并準備逐漸外包大部分生產業務，以削減成本，從制造型企業轉型為營銷型企業。楊沛霆對CBN記者說，在當今歷史轉折點上，這種觀念的創新是十分可貴的，這種改變、是值得我國企業嘗試的。家電行業利潤最豐厚環節，并非掌握在制造者手中，而是渠道。
美特斯邦威是中國企業“去制造化”最成功者之一。從美邦服飾誕生之日起，創始人周成建未劃過一塊地皮、建過一座工廠、進過一批機器、招過一名工人。通過掌握設計和銷售經濟附加值相對較高的兩端，而把經濟附加值最低的環節外包，同等資本投入可以獲得更大的產出。同時，能在很大程度上規避經營風險。
這樣，旺季能滿足供貨，淡季不用擔心賦閑的設備和工人，當市場發生變化以及進行戰略轉型時，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業。
“研發化”是“去制造化”的另一個方向。據公開資料，企業科研投入與銷售收入比不足3%，企業缺乏發展后勁很難存活；在3%到5%之間，企業能夠存活，但創新能力不強，經濟危機時很容易被擊垮；在5%以上的企業，才有可能在激烈的市場競爭中嶄露頭角。目前，各個行業中的龍頭企業都在科研上投入巨大，如海爾、聯想等。此外，我國炊具企業平均研發投入費用基本上已占到總銷售額的6%以上。
向制造更上游進軍則是另外一些企業“去制造化”的方式，“金融化”是其中之一。
復星集團目前已涉足醫藥、房地產、商貿流通、鋼鐵、金融、汽車、媒體及發行、教育、體育及IT等，身兼五家內地上市公司的第一大股東。復星不是“金融化”路徑的唯一踐行者，現在眾多企業都已涉足私募投資或風險投資。在這股潮流中，并非總是蕩漾著理智，還有投機。
張天兵認為，很多企業的“金融化”努力看上去更像“不務正業”，對提升企業核心競爭力并無幫助。在股市高漲時期，投資多元的雅戈爾賺得盆滿缽滿，但去年股價跌又給這家企業造成不小損失。
“如果有能力賺快錢當然是沒問題。”張天兵認為。不過顯然并非所有企業都有這種能力。
“去制造化”的背后
“中國企業‘去制造化’之路還將深化。”張天兵對CBN記者說。這種趨勢將在消費品行業得到更快發展，科技含量低、技術成熟和流程標準，讓消費品行業更加容易也更有必要“去制造化”。
“‘去制造化’將讓中國制造更有效率。”張天兵對CBN記者說。部分企業“去制造化”成功后，將把產能轉移集中到另一部分企業中，促進中國制造的專業化發展。
張天兵還認為，在企業微觀層面上的“去制造化”并不意味著中國制造在宏觀層面要進行“去制造化”。
經過多年積累，中國已經積累巨大的制造規模，放棄這種規模優勢并不明智；其次，考慮到巨大的就業壓力，也不可行，“中國制造的比較優勢不是要放棄，而是要延伸。”張天兵對CBN記者說。
另外，從時間上看，“去制造化”之路漫漫，絕非一蹴而就可成。
“中國企業不能期望‘去制造化’能在一夜之間取得效果。”張天兵對CBN記者說，平衡長期利益與短期利益，是很多為應對經濟危機而“去制造化”的中國企業必須面對的。同時，“大而全的傳統發展思路也是中國企業必須面對的。”張天兵對CBN記者說，很多中國企業的發展思路中，延伸到產業鏈條的所有環節，賺到所有環節的每一分錢是他們的夢想，這與“去制造化”背道而馳。
同時，“去制造化”還需要將中國企業的管理模式進行變革。
在產品經濟時代，最為推崇的是制造環節，為追求效率最大化，以量化為基礎的科學管理大行其道。商業環境的改變帶來管理的“文藝復興”時代。在“去制造化”過程中，人才變得前所未有的重要，企業管理必須變革為科學管理基礎上的人本管理。
在海爾，目前正在探索一個“自主經營體”為基礎的經營體制，期望建立一個像時鐘一樣的自動化創新機制，讓員工自主地、主動地去創造客戶價值，自主地核算投入產出，使每一位員工真正成為自己崗位的經營者，“人人當老板”，基層組織都成為自主經營體，真正實現無為而治。（編輯：王小凡）
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本文標題：海爾新戰略價值鏈轉移 去制造化路線圖隱現
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