戴爾曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)著名廣告：售貨小姐遞出一支冰激凌，先被一個(gè)肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個(gè)肥胖的中年人，就是隱喻的分銷商。現(xiàn)在，“舔一口”的人會(huì)越來(lái)越少了。
宏碁中國(guó)區(qū)正在執(zhí)行一項(xiàng)新渠道政策——與成千上萬(wàn)家的經(jīng)銷商直接對(duì)話。這項(xiàng)計(jì)劃自今年4月初宏碁中國(guó)區(qū)新任總經(jīng)理艾仁思接任開(kāi)始，各項(xiàng)調(diào)整正在緊張的進(jìn)行中。
相對(duì)于戴爾的堅(jiān)持“直銷”，宏碁也創(chuàng)造了一套自己的“新經(jīng)銷模式”，即將產(chǎn)品交給更懂當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的代理商銷售。然而在中國(guó)，在最龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，兩家公司不約而同地開(kāi)始直接接觸經(jīng)銷商，掌握最終端的消費(fèi)需求，而代理商更多的是擔(dān)當(dāng)資金、物流平臺(tái)。
拜訪經(jīng)銷商
宏碁中國(guó)區(qū)目前的三家總代分別是神州數(shù)碼、英邁和聯(lián)強(qiáng)，然而，全國(guó)總代制正在被調(diào)整。
連續(xù)接聽(tīng)了幾位經(jīng)銷商的電話后，宏碁中國(guó)區(qū)一位區(qū)域銷售經(jīng)理告訴記者，現(xiàn)在，很多經(jīng)銷商都給自己打電話，詢問(wèn)銷售系統(tǒng)對(duì)接、貨品情況等。
而在過(guò)去，宏碁銷售負(fù)責(zé)人只要與三家總代和幾家特別大的經(jīng)銷商接觸就可以。而現(xiàn)在，拜訪分布在所負(fù)責(zé)銷售區(qū)域的各個(gè)經(jīng)銷商是銷售經(jīng)理最重要的工作之一。
“銷售壓力更大了。”這位銷售經(jīng)理說(shuō)，過(guò)去，主要把貨壓給三家總代，只要看總量完成情況就可以了，現(xiàn)在，三家總代主要是資金、物流平臺(tái)，而自己要扛銷售壓力，和眾多經(jīng)銷商接觸，不但要完成總量，還要負(fù)責(zé)到各家的銷售情況。
一家位于華南的聯(lián)想經(jīng)銷商告訴記者，盡管在全球市場(chǎng)，宏碁比聯(lián)想表現(xiàn)略勝一籌，但是在中國(guó)，消費(fèi)者在選擇品牌上，相對(duì)于惠普、戴爾，幾乎很少把宏碁當(dāng)成聯(lián)想的競(jìng)爭(zhēng)品牌。也就是說(shuō)，宏碁在終端認(rèn)知培育和直接管控上，還需要下大功夫。
宏碁正在做出改變，自4月開(kāi)始,宏碁將產(chǎn)品線向三家總代全部開(kāi)放，此前，三家總代是分產(chǎn)品線來(lái)操作，以免造成產(chǎn)品重疊。
“現(xiàn)在，我們需要什么樣的機(jī)型，就向三家總代下單，型號(hào)和數(shù)量都由我們自己定，三家總代再到廠家提貨。”宏碁經(jīng)銷商遠(yuǎn)東基業(yè)采購(gòu)部一位趙姓負(fù)責(zé)人說(shuō)，“以前是三家總代有什么，我們拿什么。”
“以前會(huì)有壓貨情況，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，渠道調(diào)整后更加靈活了，因?yàn)橛泻芏嗉医?jīng)銷商一起分擔(dān)。”宏碁經(jīng)銷商北京藍(lán)鴻科技一張姓負(fù)責(zé)人說(shuō)。
FA模式
根據(jù)宏碁新的渠道模式，三家全國(guó)總代完全轉(zhuǎn)到FA（FinancialAgent）模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場(chǎng)等提供物流和資金服務(wù)，F(xiàn)A沒(méi)有銷售功能。
而在具體操作上，過(guò)去是“廠商-總代-區(qū)代-經(jīng)銷商”的多個(gè)層級(jí)的傳統(tǒng)分銷模式占據(jù)了主流形態(tài)。而在實(shí)行FA模式之后，任何經(jīng)銷商都可以直接與廠商發(fā)生關(guān)系，而對(duì)中間層級(jí)進(jìn)行了壓縮，而總代只承擔(dān)物流和資金流的職能。
其實(shí)，在堅(jiān)持“直銷”的戴爾開(kāi)始涉及渠道時(shí)，就采用了FA模式。前端銷售仍由戴爾自己完成，為此，戴爾中國(guó)在各個(gè)區(qū)域都增加了銷售、市場(chǎng)、培訓(xùn)人員。而中間的資金流、物流則交給像神州數(shù)碼這樣的總代去做。
這樣一來(lái)，廠商就直接在店面巡視，分析市場(chǎng)趨勢(shì)。“越能接近客戶終端，對(duì)資源的掌控和反應(yīng)就越快。”戴爾一位客戶經(jīng)理說(shuō)，“比如，一批貨可能是總代壓在倉(cāng)庫(kù)里，廠家有可能以為已經(jīng)售完，從而做出錯(cuò)誤的營(yíng)銷決定。”
實(shí)際上，早在2002年，惠普就在消費(fèi)業(yè)務(wù)上采用了FA模式，“像神州數(shù)碼這樣的總代控制渠道，都會(huì)預(yù)留一定的利潤(rùn)。”惠普一位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)，“現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，哪有利潤(rùn)給總代。”
神州數(shù)碼早就意識(shí)到單純依靠賣產(chǎn)品的日子已經(jīng)不好過(guò)了，品牌廠商希望在渠道中掌控話語(yǔ)權(quán)，僅把總代作為資金物流平臺(tái)。“這種合作方式難免將已經(jīng)很低的分銷利潤(rùn)率壓得更低。”神州數(shù)碼一位內(nèi)部人士表示，“因此在品牌引入上，神州數(shù)碼不會(huì)像過(guò)去那樣再大規(guī)模增加，轉(zhuǎn)而尋求整體銷售的解決方案突破。”
“品牌廠商通過(guò)代理賣產(chǎn)品，不是不愿意自己做渠道，而是沒(méi)能力做。”上述戴爾客戶經(jīng)理說(shuō)。
“外資企業(yè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，不熟悉市場(chǎng)，于是尋求與代理的合作。現(xiàn)在做到了一定知名度和份額，它們選擇直接和終端接觸。”計(jì)世資訊總經(jīng)理曲曉東說(shuō)。
然而，從總代轉(zhuǎn)到品牌廠商自己扛銷售壓力并不是一蹴而就的事情，“惠普從2002年開(kāi)始的十幾個(gè)銷售人員做到現(xiàn)在幾百個(gè)銷售人員，才能把中國(guó)的各個(gè)區(qū)域、每個(gè)店面都看起來(lái)。”上述惠普產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)，而上述戴爾客戶經(jīng)理告訴記者，戴爾搭建一個(gè)大體成型的經(jīng)銷商銷售平臺(tái)，用了一年到一年半時(shí)間。
“以宏碁現(xiàn)狀來(lái)看，轉(zhuǎn)型起碼得兩三年。”上述惠普產(chǎn)品經(jīng)理分析說(shuō)。記者從宏碁內(nèi)部獲悉，現(xiàn)在，宏碁各地的產(chǎn)品和市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)移到銷售崗位。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：宏碁推行渠道新政：疏遠(yuǎn)總代直接對(duì)話經(jīng)銷商
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