巴菲特如此描述價值投資：希望你不要認為自己擁有的股票僅僅是一紙價格每天都在變動的憑證，相反我希望你將自己想象成為公司的所有者之一，對這家企業你愿意無限期的投資，就像你與家庭中的其他成員合伙擁有的一個農場或一套公寓。
現在，聯想控股以及柳傳志則向“巴菲特”邁出了正式的一小步：物美。
今年6月，聯想控股總裁柳傳志在接受本報記者專訪時說，“從聯想控股的角度講，未來會有些產業是愿意長期持有的。”聯想控股層面未來的架構，與復星“會有某些相似性”。
“靠朋友、中介甚至媒體介紹”的機會主義打法，不是聯想系的風格。柳傳志在邁出一小步后，將如何系統邁向巴菲特式的價值投資？聯想控股將如何試水直投，如何循序漸進？又會對哪些行業感興趣？什么樣條件的企業會被納入其核心業務？
我們對于“聯想系”近兩年來的觀察，以及對聯想投資、弘毅投資、聯想控股相關負責人的數次采訪，或許在此可以提供一些猜想的空間。
聯想系PE艦隊
“聯想之星”項目則正式把聯想控股直投業務推向了前臺。2009年7月聯想之星一期結業，聯想控股投資了其中的兩個項目，雖然資金量比較小，不如投資物美那樣轟動一時。
2008年末，吳亦兵出任聯想控股常務副總裁一職，聯想控股的直接投資計劃就已經呼之欲出。柳傳志在前次接受本報采訪時也明確表示，在重返聯想集團董事長崗位之前的重要工作，就是在和吳亦兵進行交接。
吳亦兵原來是麥肯錫的全球資深董事、亞太區并購整合業務總經理。在聯想集團并購IBMPC業務時，他就以麥肯錫顧問的身份經歷了聯想談判和收購的全過程。此后吳亦兵借調聯想集團，先后擔任過聯想集團首席整合官、首席戰略官、首席轉型官兼首席信息官。
“聯想投資和弘毅投資養的是豬，到時候肯定要賣。聯想控股這邊則是既養兒子又養豬。”如果有潛力成為聯想控股的核心業務的，“可以買回來長期持有”；如果進一步能找到合適的人，也不排除“培養成聯想控股的一個分支”。
“控股做直投，也是一步步來的。”柳傳志說。2000年開始聯想控股就以聯想投資為平臺切入VC，2003年又做了PE基金弘毅投資。目前聯想投資所投公司超過80家，弘毅也投了23家企業。“他們一做好，給了我一定的想法。”柳傳志說，“他們都投了一些很好的企業，為什么我們不能留？”
聯想控股自此也從旗下這兩家私募股權投資機構LP(Limited Partners，有限合伙人，一般是投資人)進一步跨越到了所有者的角色。“控股本身就有直接投資能力”，柳傳志說，此后聯想控股層面就形成了控股作為航空母艦，而聯想投資和弘毅投資以護衛艦姿態出現的PE直投戰隊，覆蓋了從種子期到并購的所有產品線。
猜想一：投資傾向
有多少能力做多少事。這是聯想的風格。2001年，聯想投資成立之時，內部就“做VC還是做孵化器”形成了分歧，因為聯想兩樣都沒有做過。
在最近的一次媒體溝通會上，聯想投資執行董事劉二海問聯想投資總裁朱立南：“8年前，互聯網泡沫破滅時，哀鴻遍野。那時你居然要做聯想投資，為什么？”朱立南回答說，創業企業一般都缺錢、缺經驗、缺資源，而“聯想還好，這些都具備”。于是聯想投資最終定位VC。
聯想所熟知的TMT領域，在很長一段時間內都是聯想投資的主要投資方向。盡管早在2002年聯想投資就開始嘗試做一些非IT行業投資，但比例直至其四期基金才與TMT領域投資不相上下。
但在有意無意之間，柳傳志已經透露出了對其他一些特殊行業的興趣。“金融是好行業，在中國還有巨大空間，應該往里進入。”他認為環保、能源則是另一個好機會。理由很簡單，“中國未來肯定是能源消耗大國，核能之外的其他清潔能源也肯定有機會。”現在以光伏為代表的清潔能源行業，“中國要跳脫出組裝環節”沖動使得縱向的產業鏈也充滿了投資機會。
醫藥健康領域或許也是聯想控股直投的目標領域。“像醫院這樣的醫療組織；醫療器械；保健體系建設，只要國家下決心，市場規模是非常大的。”柳傳志說，能否形成具象的消費支撐，則還要看國家體制改革、國家初始投入情況。
而顯然柳傳志基于互聯網的一些新興商業模式也非常有興趣。“2000年互聯網泡沫破滅之后，現在到了所有互聯網模式開始結果子的時候了。”他認為互聯網在行業內滲透之后，會產生巨大的商業效應，比如電子商務。淘寶就是個最好的例子，其2008年的交易額上千億。
猜想二：小碎步向前？
對于直投業務，聯想控股一以貫之地審慎樂觀。
去年下半年其內部開始考慮做直投，是基于“聯想投資和弘毅業務都已經做得比較成熟了”。而2002年也有過這樣的一次討論，當時聯想控股決定做PE投資。當時“基于國企重組、國退民進，為早期Buyout釋放了機會”。但是是以聯想投資為載體，VC和PE一起做，還是另起爐灶？最終決定找趙令歡籌建弘毅投資。
經歷當時決定的朱立南說，“我當時的想法，聯想投資做VC只有2年多時間，對這個行業的規則還不了解。”而VC和PE的基礎知識和具體投資都不一樣。時機未到而貿然猛進，結果只會適得其反。
聯想投資和弘毅的發展過程，也注定了聯想控股對直投的資金投入不會是爆炸性的，很可能是以5年為周期，進行先期試水。
聯想投資的一期基金只有3500萬美元；以并購為主的弘毅一期基金規模不足5000萬美元。而2008年聯想投資的四期基金規模超過4億美元，弘毅去年新募的美元基金逼近14億美元，同時又拿到了社保20億元成立了一只50億元的人民幣基金。
此前接受本報記者專訪時，聯想投資總裁朱立南說：從柳總的角度看，他是恨不得放更多的錢進來的。“但最開始的基金有探路的性質”，誰也不知道結果如何。而無論是聯想投資還是弘毅的一期基金，全部來自聯想控股。柳傳志不希望拿別人的錢練手。
柳傳志“摸著石頭過河”的風格，在聯想投資從“草莽”走向成熟就是最好的印證。對光橋的投資犯錯，令柳傳志記憶猶新，“我們自己違反了投資紀律”，聯想投資向這個企業投入了基金總規模的1/10，結果虧了20%。“只有事實擺在面前時，才最有震撼力。”
但建立起如同聯想投資、弘毅的“系統打法”需要時間，這種在內部組織結構上形成不同垂直小組，在1-2個合伙人帶領下對選定的人做具體的投資分析的方法是否適合控股做直投，也需要摸索。
猜想三：人為重？
聯想控股的直投，是否也會延續聯想系投資的原則，“先找好人，再看好事”？
在聯想投資董事總經理、CFO王能光看來，聯想投資看重的是“事為先，人為重”。即不追求短期套利，更看重基本面和中長期發展潛力，強調核心團隊的上進心和事業心，記憶社會責任感。“聯想的標準不是能做好業務的就是好團隊，而是要創業團隊把企業當做自己的命。”
盡管所覆蓋的投資階段不同、投資重點領域也不盡相同，但弘毅的定位和聯想投資相差并不大。“弘毅的定位，就是要他們投資的企業，都是巴菲特喜歡的企業。即使弘毅退出了這企業依然很好，這樣的企業弘毅才能投。”柳傳志說。而在投資物美的新聞發布會上，弘毅投資總裁趙令歡也說，即使2007年弘毅也沒有去追Pre-IPO的企業。
“對企業家的要求，如果是投了以后，將來要成為聯想控股的核心資產的，那要求肯定是高的。”柳傳志說，“非得聯想集團、聯想投資、弘毅投資的人一樣，這就是我們選擇的標準。”而在一開始，“最起碼我們看到的主要方面不能有重大缺陷。”而對于孵化器企業，“就沒有那么高的要求了。”（編輯：王小凡）
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