企業跟人一樣，身體強壯的人不易被流感感染，企業也是如此。強壯的企業不易被危機打垮。
一個企業怎樣才算健康呢？首先要看它對自己這個行業了解得是不是深刻。
拿個人電腦（PC）行業來說，在1994年的時候，它經歷著重大的轉折。
在1990年以前，國家為了保護自己的PC產業，用高關稅、用批文的方式，不允許外國PC進口。保護的結果是國產電腦質量一塌糊涂，而國外企業的電腦也進不來。1991、1992年，中國政府很明智地連續降低關稅，同時取消了進口批文，于是外國企業像康柏、美國的AST，還有IBM等大量的國外電腦涌入中國，當然價格非常昂貴。
由此帶來的另一個問題是當時中國的幾家民族品牌企業被沖擊得一敗涂地。當時最大的國有PC品牌是長城電腦，但是從1994年以后長城這個牌子就沒有了，它變成了IBM的一家工廠。而聯想當時排在第4位，電腦每年只能賣2萬臺左右。
而現在，全球金融危機給聯想的大客戶帶來了巨大沖擊，它們是聯想Thinkpad產品的海外大客戶。為了應對金融危機，它們首先要做的事情就是削減電腦方面的預算。但是真正深層次的原因并不是這個，而是我們自己暴露出來的許多問題。
現在，很多朋友說聯想站在懸崖邊上。我說是的，聯想是站在懸崖邊上，但這也是聯想一個重要的轉折點，一兩年之后就能見分曉。但我很有信心。為什么呢？因為聯想有一個良好的管理體系，在制定戰略方面下了很大工夫。
因此，一個企業能否應對危機，主要取決于企業是否健康強壯。
了解自己的行業
在資金、管理、技術和人才等方面，都遠遠不如外國大企業，是選擇繼續做自己的品牌，還是成為外國企業的OEM(原始設備制造商)？聯想走到了十字路口。
最終，聯想在1994年決定對公司進行重組，徹底改變業務模式，同時大膽任用當時29歲的楊元慶來擔任事業部總經理。從1994年以后，一直到2000年，我退下來不當CEO的這段時間內，聯想每年營業額和利潤的平均增長率是100%。
聯想為什么能夠有這樣快的增長？其中一個原因是它對行業進行了徹底的研究，并盡量去深入了解這個行業。舉個例子，聯想在1996年對成本結構進行了分析。對于一家化妝品公司而言，廣告費用肯定是它的最大費用。對于軟件公司，人力成本是最大的費用，但是對聯想而言，最大的成本來自于部件，基本占到成本的84%。更重要的是，這些基本部件在不斷變化，CPU(中央處理器)在不斷更新，由286變成386，后來變成486。包括硬盤在內的各種部件的價格也在不斷下跌，使得電腦變成了一個不能保藏的新鮮水果。必須盡快賣出去，不然馬上就不值錢了。
1996年7月的一件事讓我記憶猶新，我們花16美元買了一個芯片，到了9月份就降到了2美元。在一臺電腦的主板上要裝8片內存芯片，一臺電腦中，光是芯片這一項成本在幾個月內就減了200多美元。
我們開始意識到，最大的挑戰就是如何壓縮庫存周轉時間，如何構建有成本效益的供應鏈。我們開始采取積極行動來改造供應鏈。這對我們來說很困難，因為在與英特爾這樣的供應商談判時力量很小。但是我們采取各種辦法，盡量一個禮拜訂一次貨，以及用其他辦法來縮短庫存周期。我們的辦法奏效了。1996年，聯想電腦一年內6次降價，當時媒體非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，是倒閉前夕的大甩賣。其實那一年聯想獲得了空前的利潤，因為銷售量上去了。
當時，在成本結構和供應鏈問題上，多數國內企業沒有像聯想那樣積極地作出反應。它們更多是考慮如何降低進口關稅，或者如何減少外匯風險。但是我們的確在供應鏈體系方面下了很大工夫。
再舉個例子，是關于技術的問題。當聯想得到了市場和社會的認可之后，許多人要求我們在核心技術上多下些工夫，因為這是價值鏈當中賺錢最多的一個環節，而且都是由發達國家的企業掌握著。在經過全面研究以后，我們堅決認為不能這么辦，因為聯想是一家年輕的企業，資金底子很薄。英特爾在技術方面有大量的投入和常年的積累，而且已經是芯片行業的標準制定者，其地位很難撼動。當一個企業很弱小的時候，如果想挑戰有核心技術的巨擘，那就與自殺無異。
靈活應對市場
聯想的確在產品集成技術上下了工夫。首先是借鑒了電視機行業的這項戰略。在上世紀90年代初期，中國家庭的電視機絕大部分都是日本產品。上世紀90年代中期以后，中國品牌的電視機開始占領市場，比如長虹、海爾、TCL。什么原因呢？因為這些企業擅長集成技術。
由于中國和日本在電壓方面存在差別，中國的電網電壓不太穩定，因此日本的產品不太適合中國市場。于是有些國內企業對產品進行了一些改進，使它們很快就占領了市場。
聯想也開始朝這個方向努力。舉個例子，在1998、1999年時，因特網已經開始普及。但是實際上，當時用戶上網很不方便，因為要上網就得先買“貓”，要裝軟件，甚至還要去電信部門登記。于是聯想就推出了“一鍵式上網”產品，很快就成了一款暢銷產品。
那一年，聯想的市場份額從9%增加至18%，穩居中國市場第一位。此后，我們就特別注意產品集成技術的發明與開發，對市場需求作出快速響應。其中就有像現在常用的“一鍵恢復”等技術。
結果怎樣呢？從1995、1996年之后，同行的毛利率在9%-10%之間，而且還在不停地下跌，而聯想的毛利率則穩定在了14%到15%之間。此外，由于我們在成本管理方面采取了嚴格的措施，所以能夠保持較低的成本，我們的凈利潤也很不錯。
在電腦行業，多數企業是不賺錢的。所以在管理企業時必須非常小心，必須盡全力去控制成本。
但是，即便你對行業有了深刻的了解，企業是否就能長盛不衰了呢？肯定不是。整個世界在變，行業在變，你的競爭對手在變，國家經濟形勢在變。如果不能適時作出戰略性調整，企業肯定是活不下去的。
膠卷行業就是非常典型的例子。在2000年前后，由于數碼相機的問世和盛行，使得膠卷公司受到強烈沖擊。如果企業領導不能預見到市場動向并及時調整戰略的話，肯定會受到致命的打擊。
專注
聯想把管理基礎分為三部分內容。首先是建立領導班子，第二是制定戰略，第三就是“帶隊伍”，培養一支有能力、有競爭力、有效率的員工隊伍。
一家企業要有愿景，應該有一個中期目標。當然，最重要的就是如何實現這個目標，以及制定出相關的戰略。
根據我的體會，戰略是非常重要的。我們在起步時，當時只有20萬元的投資。一開始我們的戰略就是成為惠普這樣的外國公司的OEM。我們跟他們學習財務、市場推廣和營銷。同時也觀察英特爾、微軟等公司如何制定戰略路線，然后向他們學習。
在硅谷的很多企業先有技術，再找投資人，然后再做貿易。而我們的路線則是“貿-工-技”，這在當時引起很大的爭論。但這是根據我們的實情而制定的路線，未必適用于其他企業。各個企業應當根據自己的實際情況來找到自己的路線。
再講一件事情，1993年前后，中國出現了房地產熱，各行各業的許多企業紛紛投入了資金和精力。我們也在企業內部討論是否要去買地皮。但是我們感覺不對，于是班子就開會研究，我們的目標是什么，我們到底想干什么？研究的結果是老老實實地做電腦。
誘惑的確是太多了。民生銀行第一次募集入股時找到我，如果當時我投資民生銀行的話，今天大概能賺一百億元，但是我拒絕了。今天看來，我覺得這個決定還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百億元，可能會在別的投資項目賠上好幾百億元。
我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒有做，但是我們想做的事情都堅決地做成了。明確的戰略路線讓我們更加專注。
再舉個例子，在1997年前后，我們在中國大陸市場做得不錯時，曾經想進軍海外。于是我帶著全體聯想高管團隊去臺灣考察訪問。當時臺灣做電腦的企業，無論是經營能力、技術能力都比我們強。但是它們在走向國外時，都沒有品牌，就是打了品牌的宏基(Acer)在進軍海外市場時也接連受挫。為什么它們只能做OEM呢？一個重要原因就是它們沒有一個強大的本土大市場。你要出去，你自身的品牌要夠強大才行。
這時我才領悟到，我們在中國有這么大的一個本土市場，而且增長這么快，這是多么的寶貴。于是就堅決收兵，堅持做好國內市場。后來我們在中國的市場占有率達到30%左右，超過了在中國的部分外國品牌，為我們在2004年重新調整戰略奠定了堅實的基礎。
光有戰略還不行，還需要執行。而執行力的關鍵就是你的員工。歷史證明，在打仗的時候，即便制定了很好的戰略，但是決定成敗勝負的還要看戰士們夠不夠勇敢、槍法夠不夠準以及會不會打仗等。
聯想把“帶隊伍”定為三個內容。一個是怎樣讓你的兵愛打仗，即怎樣讓員工熱愛你的企業，愿意積極去工作。第二條，怎樣讓你的兵會打仗、打好仗？第三條是作戰有序。什么樣的組織架構是最有效的？激勵機制是怎樣的？這些問題都要深入地研究。（編輯：王小凡）
進入論壇>>聲明：IT商業新聞網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
有人要沖進去，有人卻要脫身跑出來，這難道就是面板“圍城”？ 有人喜歡有人愁。對于競購上廣電薄膜晶體管液晶顯示器（TFT-LCD）5代生產線資產，8月7日深天馬確認已經入圍，另一家國內面板強豪京東方則鎩羽而歸。 而>>>詳細閱讀
本文標題：站在懸崖邊的聯想面臨轉折
地址：http://www.oumuer.cn/a/xie/20111230/201189.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示