接受海外訂單，出口海外不代表打開了海外市場，擁有自主品牌但只在海外走低端路線的企業也和低價傾銷沒有區別，真正走向海外市場，就是要占據當地的主流渠道和市場，與國際主流品牌同臺競爭。
憑借這樣的出口理念，漫步者音箱在高端產品林立的歐洲市場，與很多歐洲的高端音響產品一同擺放在相鄰的柜臺上，在丹麥、意大利、法國的音響市場上，漫步者已經躋身市場占有率的前三名，在南美洲的阿根廷、巴西更是成為領導品牌。
工業設計立身
“進入海外的主流渠道和市場，需要建立有高度的品牌。”這是北京愛德發科技有限公司(以下簡稱漫步者)董事長張文東決定進軍海外市場時的第一個判斷。
建立高端品牌形象，張文東選擇了工業設計的戰略。2004年，張文東用了三年才挖來業內知名的設計師謝曉光擔任漫步者的首席設計師。從此漫步者的產品開始脫胎換骨，顯示出鮮明的差異化和個性化。
工業設計是公認的當今產品競爭力提升的兩大重心之一。美國工業設計聯合會一項調研顯示，工業設計每投入1美元，銷售收入將增加1500美元。“我來漫步者第一年基本沒做什么事，一直在琢磨如何突破高端品牌。最終我們看中了一個差異化的市場，那就是多媒體音響領域。那個時候，發燒級音響hifi市場日趨飽和，MP3迅速崛起，如何能把MP3固定在家里，通過音響傳播出去，這是一個新興的市場，后來電腦的普及帶來了多媒體音響的更快增長。”謝曉光說。
看準了這一塊差異化市場，漫步者選擇以工業設計為手段，進行高端突破。著名音響品牌B&O首席設計師大衛路易斯曾經在丹麥的音響專賣店里看見過漫步者的產品，但一直不能相信這是出自中國設計師之手，他因此專程前往CES展會并三度造訪漫步者展臺，最終，漫步者的產品設計得到了這位全球頂尖設計師的充分認可。
IT專家、《電腦報》副總編張曉明指出，漫步者將設計創新作為突破口，“設計為先”是“中國創造”的一種新模式，為中國制造企業特別是廣大中小企業走自主創新之路提供了借鑒和經驗。
學會吃當地的飯菜
有了過硬的產品品質，隨后便是如何進軍海外主流市場。漫步者的選擇仍是海外代理，但其取舍之道，卻與國內企業完全不同。
和國內企業去海外參展主要找訂單的目的不同，漫步者到海外參展的唯一目的是尋找海外的代理商。“很多代理商在展會上看到漫步者的自有品牌‘Edifier’的產品那種代表著未來的獨特設計和優質的工藝，都表現出合作的興趣，但我們并不馬上就答應對方的條件，而是記下對方的詳細信息。”張文東說。
接下來，漫步者會派人到該國詳細考察每個代理商的實際情況，最終通過綜合評估選擇一家代理商成為當地的獨家代理商。“我們選擇獨家代理的標準比較苛刻，但一旦選定對方就會充分信任對方，更多的依靠他們在當地的資源和關系來開拓本地的渠道。”
在漫步者，張文東要求每個到海外的員工首先要學會吃當地的飯菜，“這是感受國外文化的第一步”，張文東覺得只有充分尊重對方，善于傾聽，站在對方的立場上想問題，才會激發起他們的動力。例如，有些走量不大也不賺錢的產品，但當地有需求，漫步者還是會支持，這樣的做法讓當地的代理商很滿意。
除了發自內心的尊重對方，給予對方更多的信任和空間，張文東覺得讓每一級渠道都賺到應有的利潤才可以維持渠道的穩定。這也是海外渠道的明顯特征之一。“Edifier在當地的市場可以賣到比較高的價格，而且還可以被消費者接受，這樣每一級渠道都可以賺到利潤，他們才會更賣力的去推你的產品，如果你總是想越過很多渠道直供終端，就會打破當地的渠道價值鏈，損害很多鏈條上的利益，就有可能招致當年西班牙燒溫州鞋城的結果。”
退出美國市場
2006年漫步者引入一個國際銷售團隊，在香港成立國際銷售中心，由英國人組建團隊，招聘國際化的銷售經理，負責除中國、美國、韓國和南美之外區域的市場推廣、物流監控、渠道拓展等職能，以香港為中心直接操作全球各個地方的市場。
用外國人拓展國際市場，張文東坦言這個經驗是從日本人和韓國人身上學到的。張文東看到在國際性的展會上，無論是日企還是韓企的展臺上都是清一色的歐美人，很少本國人，畢竟在渠道管理、市場開拓和談判中海外人員具有天生的優勢，他們的背景、溝通能力和談判能力都是本土人很難具備的。
“構建一個國際化的營銷團隊，讓使用同樣語言，具有同樣文化背景和思維模式的營銷人員在當地負責溝通，這樣，漫步者可以以最合適的方式，推出符合當地市場需求的產品，我認為這也是最優化的營銷方式。”張文東說。
經過近十年的海外市場開拓，漫步者已經在全球80個國家和地區注冊了國際商標“Edifier”，搭建了營銷網絡。
在決策是否進入一個市場前，漫步者都會深入地研究這個市場，看看是否存在進入的機會。例如美國這個全球最大的音響市場令很多品牌垂涎，但美國這個一體化的市場，渠道被幾個大的零售商壟斷，像沃爾瑪、百思買這樣的巨頭零售商往往會跟供貨商簽訂非常苛刻的合同，一旦不能及時供貨就要遭受巨額罰款，有些供貨商甚至可以被罰款到倒閉，此外供貨商也要能忍受3個月的賬期，這是一般的中小供貨商很難堅持的。
“我們評估了自身的實力后決定放棄美國市場，我們看到臺灣企業一浪一浪的倒在這些零售巨頭的面前，這些教訓告訴我們，我們玩不起。”但是漫步者還是找到了Radio shack這樣的零售商，他們可以付給漫步者信用證，相當于現金合作，這樣Radio shack選擇了漫步者的五款產品在美國的5500家連鎖店進行獨家專賣。后來，這家企業調整了策略，取消了信用證，為了降低風險漫步者果斷放棄了美國市場。
但在歐洲、東南亞這樣的多元化市場上，由于零售商相對比較分散，漫步者得以借助代理商的力量進入到這些市場的主流渠道中，在歐洲的意大利、丹麥、法國甚至可以和頂尖的音響品牌放在一起展示。
對于漫步者的國際化，張文東覺得并不像想象的那么復雜，能夠以尊重、學習、融合的態度，去面對不同地域、不同文化背景、不同消費需求的全球用戶，本地化的團隊去運作當地市場可以減少很多不必要的麻煩。（編輯：堅定）
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本文標題：漫步者：正視海外渠道利潤需求
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