報價門事件頻出、發貨延遲、鍵盤布局擺烏龍、金牌服務體驗不爽、直接模式動搖，業績下滑，與第一名漸行漸遠，卻被第三名追得幾近并肩。在一段時間內相繼出現這些“癥狀”，究其原因，都能歸結到管理上。借用醫學的術語，戴爾得的是管理綜合癥。
從兩年多前大張旗鼓改變直接模式的信仰，到最近高調進入手機領域，戴爾吃的藥對癥嗎？
直接與間接模式爭辯之激烈程度，可能在PC產業中僅次于慘烈的市場競爭。間接模式的擁護者對直接模式大肆詆毀，而直接模式的擁護者又對間接模式極盡挖苦，十多年來雙方水火不容。
然而，隨著2007年2月戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重張帥印的公司創始人邁克爾·戴爾4月在給員工的內部郵件中稱“直接模式是一場革命而不是信仰”后，直接模式和間接模式不僅可以水乳相融，而且間接模式甚至成為戴爾重奪PC王位的法寶。
不過邁克爾·戴爾的運氣的確有些不好，在重返CEO重振戴爾雄風的當口，恰好趕上美國次貸危機引發的國際金融危機，而戴爾的大本營——美國PC市場則更是重災區，以至于當戴爾不好意思拿出但又不得不拿出難看的財報數據時，人們分辨不清到底是市場不景氣所致，還是戴爾所做所為。
最近，戴爾終于連續干了兩件讓資本市場愁眉舒展的事兒。8月28日，戴爾總算有底氣拿出2010財年第二財季報告，盡管收入和利潤同比依舊下滑，但與上一季度相比，已經雙雙上揚；8月31日，戴爾攜自有品牌手機亮相中國移動Ophone平臺活動，使得流行多時的國際傳言終于得到證實。
戴爾進入火爆的智能手機市場和在中國分銷市場上取得如火如荼的業績，真是戴爾重振雄風的靈丹妙藥嗎？換句話說，難道真是直接模式出了問題？
戴爾的癥狀很明顯
曾幾何時，直接模式所向披靡，最終成全了戴爾全球PC市場的霸主夢，那時的戴爾在市場上真可謂是呼風喚雨。
有道是“三十年河東，三十年河西”。在高居PC王位3年之后，戴爾的“風水”忽然變了。2006年第三季度，惠普從戴爾手中重新奪回全球PC市場銷量第一。此后，戴爾似乎諸事不順。
在Gartner公布的全球商用PC和筆記本電腦魔力象限圖中，戴爾2005年在領導者象限中雙雙領先惠普，2006年雙方相持，自2007年至今則是雙雙落后于惠普。
作為全美消費者滿意度指數（ACSI）曾經的“六連冠”，戴爾在今年8月18日最新公布的ACSI統計中，落后Apple高達9分之多，僅以1分之差領先其他PC廠商，這也是自2004年被Apple超出后，戴爾與Apple之間差距最大的一次。
戴爾2007財年（截止到2007年1月底）的凈收入，從上一財年36億美元的歷史高位急劇下滑至25?郾8億美元；而在2009財年（截至到今年1月底）中，凈收入繼續下滑至24?郾8億美元。
2007財年，戴爾人均凈收入從上一年的4?郾9萬美元下滑至2?郾85萬美元。盡管邁克爾·戴爾重新執掌戴爾公司后大力推進減員增效，然而，2009財年人均凈收入也僅稍稍爬升至3?郾14萬美元，這給戴爾在提高效率上留下相當大的空間。
根據Gartner的市場統計，惠普在2006年第三季度全球市場份額（以銷量計，下同）上以0?郾2%的微弱優勢超出，但讓戴爾聊以自慰的是在這兩家美國企業必爭的美國市場，戴爾仍以32?郾1%的市場份額遙遙領先于惠普的23%。然而到了今年第二季度，在全球市場份額上，惠普不僅以19?郾6%的市場份額進一步將雙方的差距擴大到6個百分點，而且在美國市場上雙方的差距顯著縮小，今年一季度，惠普曾經超出戴爾1?郾5個百分點。
除了市場競爭之外，戴爾在直面用戶時也出現了“報價門”層出、筆記本電腦鍵盤布局擺烏龍、發貨延遲、金牌服務體驗不爽等問題。盡管其中有些問題只是偶然發生，但這些問題涵蓋了從產品生產、客戶關系和售后服務等戴爾直接模式的關鍵環節。
被“報價門”多次絆倒
長期以來，網站報價錯誤如同牙痛一樣與戴爾如影隨形，疼的時候火急火燎，不疼的時候，也就忘得一干二凈。不過最近，這一慢性病卻急性發作了——戴爾臺灣和香港的網站接二連三地出現標價錯誤，可讓戴爾疼得夠嗆。
據報道，6月25日晚9時許，戴爾臺灣網站將原價7500新臺幣（約合1600元）的19英寸顯示器誤標成500元新臺幣（約合104元），等到戴爾第二天早上6點多發現問題時，一夜之間已經招來了2?郾6萬個用戶的14萬臺訂單。戴爾臺灣網站在時隔一周后的7月2日才刊登聲明，就“因疏忽所造成的標價錯誤”深表歉意并給出每人（無論訂購數量多少）1張1000元新臺幣（約合200元）的補償。
就在臺灣用戶對戴爾的反應遲緩和補償過少的憤懣情緒尚未平息時，7月5日凌晨，戴爾臺灣網站忙中出錯，同種配置的筆記本電腦，黑色外殼機型標價60900元新臺幣（約合1?郾26萬元），而紅色或者藍色機型標價僅為18558元新臺幣（約合3850元）。為調查原因戴爾臺灣網站當天關閉，并于第二天給出了每位用戶2萬新臺幣的補償方案。
鬧心的是“按下葫蘆浮起瓢”。8月2日凌晨，戴爾香港網站又惹出麻煩，用戶只要在網頁上將1款13英寸筆記本電腦的訂購配置從Vista繁體中文版改為簡體中文版，價格立刻就從6990港元飆升到206699港幣。不過，這回戴爾香港倒是不必擔心由此引發的訂戶不滿，畢竟誰也不愿意當這“冤大頭”。
俗話說“牙痛不是病，疼起來要了命”，反過來說，盡管標價出錯后很麻煩，但從技術看這還真算不上什么大毛病。只要將網站的標價信息與戴爾接受用戶訂金的相關管理系統簡單關聯便可實現，當發現網站標價與財務系統不一致時，系統即可通知相關人員。再不濟，也可以借鑒媒體的“三校三審”制度，增加網站的編審人員，這點人工成本的支出總比事后對用戶的補償特別是品牌的損失要小得多得多。
自擺烏龍與左右為難
2008年4月，戴爾犯了一個足夠低級的錯誤。在英國銷售的部分Vostro1310和1510型號的筆記本電腦中，戴爾在鍵盤布局上自擺烏龍，將左下角的字母Z按鍵所在的那一行按鍵齊刷刷地向右移了一個鍵位。
如果這些產品發到“一指禪”用戶比較多的市場，倒也問題不大。然而，要命的是，這些產品被送到英國這個十指并用的市場。當用戶下意識地用中指按下C鍵后，屏幕上顯示的卻是字母X。而問題的嚴重性在于，整個字母Z所在行的按鍵與指法之間的關系全都亂了套，恐怕以紳士著稱的英國用戶也會瘋狂起來。
這個風波過去沒多久，戴爾在亞太區又出現由XPSM1330筆記本電腦引發的多種產品延時交貨問題，這領導引發的用戶不滿。而戴爾應對這一“群體事件”的做法真可謂是“一石三鳥”。
最初，戴爾對此的公開解釋是因為外殼著色出現問題。通常，產品質量問題偶爾零星出現，用戶是可以理解的。但這種解釋表明國際大廠戴爾的產品成批出現質量問題，不僅用戶不滿意，而且，戴爾生產部門的同事心里也會很不爽。
這件事最終驚動了大老板，邁克爾·戴爾在9月份親自出面澄清：延期交貨是因為低估了市場需求，與外殼著色無關。雖說戴爾生產部門從中擇清了，但戴爾之前對公眾的解釋就變成不實之辭，從而有可能累及企業的誠信。
與此同時，戴爾在中國PC市場的競爭對手卻沒有受到上游液晶面板缺貨的影響。理論上說，直接模式不僅對用戶的現實需求一清二楚，而且直接模式還通過交易引擎和供應商管理庫存（VMI）整合了上游供應鏈，應該不存在零部件供應不善的問題。而且，以戴爾的需求規模，上游供應商輕易不敢見利忘義，除非戴爾的出價過低，或者其他廠商出手更加闊綽。
這件事在暴露了戴爾供應鏈管理上的問題之外，還讓習慣于“一手交錢一手交貨”的中國用戶加重了對戴爾直接模式的疑心。
從紐扣電池感受金牌服務
這是筆者對戴爾金牌服務的親身體驗。
2007年底，中國計算機報社將部分筆記本電腦升級到戴爾筆記本電腦LatitudeD531。為了延長鋰電池的壽命，筆者多年來的習慣就是能用交流電的地方盡量不用鋰電池。當筆者拿到LatitudeD531之后，先是卸下鋰電池，但Windows卻無法正常啟動，只有在屏幕提示下按住功能鍵，方能啟動Windows。而在鋰電池未卸下時卻沒有這種現象。根據筆者之前十多年在嵌入式領域的研發經驗，初步判斷問題可能出在為CMOS供電的紐扣電池上。
直到去年夏天，報社好幾位記者的同類電腦陸續因為莫名其妙的藍屏宕機，更換硬盤后得以修復，筆者這才注意到筆記本電腦左下角貼著的戴爾金牌服務標志。于是在某個周四晚上6點半左右撥打了800金牌服務熱線電話。如果是為了這個小麻煩，筆者是不愿意麻煩人家的，畢竟已經忍耐了半年多了，因此，撥打電話純屬是要滿足記者的職業好奇心。
電話撥通后，筆者把故障現象和初步判斷詳細敘述了一番，以求他的幫助。沒想到他卻有求于筆者道：現在還有一個客戶的電話，能不能別掛機等一下他。可沒想到這一等就等到了晚上8點。當筆者詢問金牌服務怎么能這樣呢？對方說可能是電話轉錯了，他不負責金牌服務支持。
再次撥通800熱線，對方在聽完筆者述說后，電話遙控筆者長按開機鍵30秒鐘，在無濟于事后，要求筆者通過聯網來檢查故障。盡管筆者當時在報社，電腦也連在網上，卻沒有答應這一要求。并非所有的地方都有網絡覆蓋，也并非所有的電腦有網就能上，而且戴爾對購買金牌服務的用戶也沒有必須能夠上網的先決條件呀。說到底，筆者就是想在極端條件下體驗一下戴爾金牌服務。然而，對方也不讓步，于是就僵在那里。
直到周六下午筆者才接到一位女士的電話，她還是苦口婆心、費盡口舌地勸說筆者。無奈筆者立場堅定，不愿妥協。再次接到電話已是下周一上午了，這位女士在又一次努力受挫后，才表示這兩天人手緊張，要等到周三上午才能派人上門檢修。
周三上午維修工程師來到報社，筆者提出先換一下紐扣電池試一試。對方表示，不要說疑似紐扣電池問題，就算是確診了，按規定也只能是更換主板。在得知主板均非原裝新板時，筆者堅決制止了這一行為——萬一新換上的主板還有問題，那可不真成了沒事兒找事兒了？這位工程師經過一番電話請示，終于為筆者破例。紐扣電池更換后，原有的故障也就不翼而飛了。
盡管筆者不知道戴爾金牌服務是否有時限承諾，但總感到就金牌服務而言，從周四晚上撥打熱線電話，到下周三中午故障解決，這段時間似乎長了些。
問題出在管理上
規避市場風險是任何一個要在市場謀求生存和發展的企業的首要任務。技術驅動型企業通過加大研發上的投入來化解風險，而市場驅動型企業則靠提高決策的精確性來回避風險。
IBM在1991年、1992年和1993年分別虧損28?郾6億、49?郾7億和81億美元，累計虧損高達159億美元，但緊接著在1994年不僅扭虧，而且盈利高達30?郾2億美元，這對市場驅動型企業來說是無法想象的。研發積累的技術不僅是技術驅動型企業的護身符，而且是企業在新興和高端市場上賺取豐厚利潤的利器。
通常，技術驅動型企業不會看資本市場眼色行事，資本市場也不敢對其頤指氣使；而市場驅動型企業無疑是資本市場上的弱者。
而戴爾切入市場的選擇點是憑借自己大規模制造和直接模式帶來的雙重優勢，強勢進入一個標準化的成熟市場。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場行為中，任何市場判斷上的偏差或者決策中的瑕疵，都有可能在市場上被迅速放大，從而造成難以控制的市場局面。因此，決策的精確性、執行力和持續不斷的改善就成為市場驅動型企業的立身之本。
戴爾直接模式的核心既不是直銷，也不是按單生產或者零庫存，而是與客戶的直接聯系。通常，在全美消費者滿意度指數（ACSI）中行業得分的領先者，也是該行業的領導者，比如說，Google和豐田的雷克薩斯都位居所在行業的榜首，實際上，戴爾在1999年~2003年位居榜首期間也正是戴爾高速發展的時期。
事實上，報價門、效率下降等諸多煩心事，最終都會影響到客戶滿意度。究其深層原因，最終都會與持續不斷的改善相關，而持續不斷的改善取決于是否擁有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成針的執著。（編輯：王小凡）
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本文標題：改變直銷進入手機領域 戴爾患上管理綜合癥
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