“學習期”已經結束。他要把中國經驗復制到全球的艱苦努力，以及在巨大業績壓力下仍能保持自信的秘密—本刊在聯想美國羅利總部的近距離觀察
對習慣了熱鬧生活的中國人來說，“橡樹之城”羅利應該不會是他們的宜居之所。 盡管這座有近40萬人口的城市是美國北卡羅來納州的首府，相距紐約和華盛頓也只需飛一個多小時，卻和你所能見到的絕大多數美國城市別無二致：分散化、沉悶以及中餐的乏善可陳。
但就在該城一個叫Morrisville的小鎮的三幢建筑物里，一群野心勃勃的中國人和他們的美國同事在三年前從臨近的IBM園區搬至此，一場絕非沉悶的大膽實驗隨之展開：他們已繼承了個人電腦業的一個傳奇品牌ThinkPad，但更想在已非常擁堵且迅速日用商品化的個人電腦業打造一個新的“中國制造”的全球品牌：聯想。為了表證自己的決心，聯想集團掌門人楊元慶甚至舉家搬遷至羅利，來自IBM和Dell的兩位西方高管則先后成為聯想的CEO。這在中國的主流公司還是頭一遭。
這場實驗吸引了全世界的目光，其開拓效應已廣為人知。在聯想之后，越來越多的中國企業開始登上國際并購舞臺。而聯想在這場實驗中所承載的期望是如此之大，以至于失敗的風險不論對它自身還是對中國商界來說都過于高昂—如果身為中國管理基礎最為夯實者聯想都不能經受住國際化運營的考驗，后來者又該如何？
不可避免，當聯想在今年初爆出2008/2009財年巨虧2.26億美元消息并進行管理層大換班時—創始人柳傳志復出出任董事長、楊元慶則由董事長轉任CEO，一如當年并購時，聯想又被置于外界的放大鏡之下。除了對它能否扭轉成立25年以來最大虧損的慘淡局面的擔心，還有“紅旗還能打多久”的巨大懸念：更依賴中國市場是不是意味著在歐美市場的收縮？更強調中國經驗是否意味著對國際化DNA追求的急剎車？以及，它如何才能不重蹈TCL和明基那樣的覆轍？
不難想象現年45歲的楊元慶所面臨的嚴峻挑戰：他在并購后出任聯想集團掌門人是一個精心設計的權力交接—中國傳奇企業領導人柳傳志的收官之作，卻也是近年來任何一個中國企業新任領導人所能經歷的最為動蕩的學習期。除了可預見的東西方管理文化沖突等常見跨境并購整合陷阱對執行力的損耗，他還得應對挑剔的媒體、敵意的西方意識形態環境、國際化的董事會以及亟待注入士氣和明確方向的員工。并購的確讓聯想在規模上迅速膨脹，卻也加大了聯想的轉身難度。在PC市場游戲規則前所未有的重塑以及全球經濟面臨自二戰以來最嚴重衰退的環境中，這個挑戰尤為真切。
但楊似乎要比并購以來任何時候都要更自信。“剛并購時，是一種不確定的壓力。那時會擔心員工和客戶會不會流失，品牌的風險，利潤會不會大幅下降，現金流會不會斷裂……”楊元慶最近在美國羅利總部告訴《環球企業家》，“現在則是一種確定的壓力，我們知道自己的問題在哪里，也清楚應該開什么藥方。”
他已跨越了屬于他自己的盧比孔河。或許，聯想比TCL和明基等企業更容易做出壯士斷腕的決定：無論是市場份額還是品牌影響，聯想在迅速增長的中國市場仍處在強勢領先地位。但楊元慶明確對本刊表示，聯想的國際化道路只可前進。聯想仍在追求“徹頭徹尾”的國際化：不只是把產品更多的賣向海外市場，更要接受國際化的資本、治理結構和管理團隊的檢驗。聯想的海外業務和中國業務一樣，是聯想的核心業務，需要保護。
但比過往更為明確的是，聯想在中國市場的成功經驗正在前所未有的重要。楊元慶相信，一個成功的并購更不可能建立在雙方均勢基礎上的。“聯邦制可能適用于國家，但可能不適用于公司。”他說，“一個大雜燴的公司不可能會成為一個偉大的公司，聯想在中國成功的文化基礎和業務模式基礎是聯想在未來的根。”
正因此，盡管短期的業績壓力迫人，相較大多臨危受命的CEO狂擰毛巾的范式動作，楊元慶愿意把更多的精力放在能夠攻守兼備的長期競爭力鍛造上：確定聯想戰略拓展的方向，重新梳理業務流程，并建立新的業務模式：把聯想在中國的“雙模式”—面向消費市場的交易型業務+面向商用市場的關系型業務—成功實踐復制到全球市場，以彌補聯想在海外消費市場和中小企業市場的短板。
“短期重歸盈利對聯想很重要，但我們要確信，我們的文化轉型和業務模式轉型，能讓我們實現可持續的增長。這樣即便市場有調整，我們也不會是隨波浪起伏的輕舟。”聯想總裁兼首席運營官羅瑞德(Rory Read)告訴《環球企業家》。
毫無疑問，相較剛出海時對西方管理文化的被動適應，楊元慶現在進行的實驗更具案例意義，其可能成功的前景也更為鼓舞人心：用中國管理基因去改造和驅動一家在160多個國家和地區擁有業務、規模逾150億美元的全球化運營企業。在復雜程度上，這并不亞于當年郭士納對IBM的經典再造。
“我對目前的進程是滿意的。”楊元慶說，“現在的聯想絕對不是一個老聯想那樣純中國文化的公司，但你也絕對能找到老聯想的基因。”
癥結
如果把聯想當下的困境簡單歸咎為PC市場的滑坡以及通常意義上的東西方管理文化沖突，則大為低估了聯想在建立“根文化和根業務模式”上的難度。
事實上，聯想從IBM繼承的PC業務部門，不僅頗具規模，更有著強大的慣性運轉基因。它與聯想中國的差別不僅在于具體的業務模式和流程上，更在基礎的商業理念上。
“慢”是客戶的一個抱怨焦點，因為訂單供應不上的情況經常出現。客戶的一個訂單可能涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產品部門、采購部門和質量部門，以確定采購和生產周期，最終給客戶答復交貨時間。讓來自中國的聯想高管奇怪的是，整個過程耗時甚長且沒有確定的“截止點”。更讓中國高管沮喪的是，按照過去的意識形態，誰都沒必要為此承擔責任—從銷售到產品和供應鏈的各個環節，都認為自己盡了本職工作，而他們的負責人，亦是平行的架構，沒有一個人在從頭到尾的進行統籌規劃。而在聯想中國，非常明確的是不管產品經理的職位有多低，他都會像項目經理一樣，統籌從前端到后端的工作，其它部門也都會把信息給他。
而由于原IBM PC業務主要面向大企業客戶，需要提供定制化生產，允許客戶提出眾多需求也成了應有之義。這就造成了惡性循環。銷售人員擔心萬一客戶的需求沒有在自己提供的產品型號中，就會提前去申請型號并花很長時間去測試，測試完則放在一邊。這樣，他給客戶的產品配置清單就越來越長—據說有2萬之巨。而聯想最近的內部分析得出的結論是，在2萬個清單中，如果要滿足客戶90%的需求，可能只需要90個型號；即便滿足99%的客戶需求，也只需要720個型號。這就意味著很大部分型號根本沒有客戶訂，過長的清單也讓客戶無所適從，壓力則反作用于廠商。
在定價策略上，聯想中國和原IBM PC業務也有著根本的理念差異。聯想有一個清晰的成本線的概念，給出客戶的價格是基于此成本線，算出自己的大致利潤區間。如果一個客戶提出低于此成本線的價格，聯想會考慮是否會對自己的盈利基礎造成影響，如果影響不大，則做，將虧損從利潤池中減掉；如果交易對盈利基礎的損耗太大，則會放棄交易。這樣做的好處是可以在確保自己整體盈利的基礎上迅速決策。
原IBM PC業務則是基于客戶愿意接受的價格去推動成本下降，當客戶愿意支付的價格低于成本、而成本又一時難以下降，則寄望于未來客戶還會繼續購買自己的產品，而屆時成本會下降，自己最終還是會賺錢。但這需要兩個前提：一是有較強的市場預測能力。這對任何廠商來說都非易事。二是有較高的客戶粘性。IBM時代服務和硬件捆綁的做法較容易實現這一點—PC業務在很多時候都是IBM解決方案的一部分，客戶不易切換到其它品牌。但現在，這個優勢已不復存在。
更要命的是，由于聯想收購的IBM PC業務至今仍在沿用IBM的IT系統，在這一系統里，銷售并不需要知道自己做一單賺了多少錢或賠了多少錢—IBM PC時代相對高的利潤空間助長了這一點。聯想在上一財年最后兩個季度之所以發生巨額虧損，就是因為很多產品都是在虧本賣。這在聯想中國是難以想象的。
問題看似明顯，解決起來卻非一日之功。
最根本的阻力在于快速學習和主動變革文化的缺失。聯想在中國有著“把5%的可能變成100%現實”的變革文化以及類似日式企業的“持續改善”傳統，及時總結以力爭讓自己手頭工作能比上次做得更好，積極嘗試新的業務實踐。但在原IBM PC部門，IBM近些年的輝煌讓其鮮有動力去推動變革，去想流程優化—除非有來自客戶和老板的強力推動。
典型莫過于，楊元慶在任董事長期間一直在公司內外宣講要把中國的“雙模式”實踐復制到全球，盡管有德國和印度等海外市場的成功試點，但總體而言仍是雷聲大雨點兒小。楊元慶向本刊坦言自己并沒有得償所愿。“我們在執行上不夠堅決果斷，不敢投入，怕影響當期業績。基本上都是按過去的模式在運轉。”
阿梅里奧當政時，其主要精力并不是在做加法，而是大力削減成本和費用，諸如標志性的每年裁員。得益于PC市場在經濟危機爆發前的增長，這樣的做法能讓聯想的短期業績看起來漂亮，卻讓底層員工無以明白公司的方向—裁員比例最大的是第10級員工，這部分員工正是真正干活的。而節省下來的費用也很容易就被從外部高薪聘請的高管所抵消。
隨著PC市場在近幾年日益商品化并加速向消費市場轉型，過于注重短期業績的做法給聯想帶來了巨大的戰略盲點。聯想的質控人員可以驕傲地宣稱蘋果等競爭對手的產品無法達到自己的測試標準，但在消費市場，重要的乃是將產品及時投放市場。
言而總之，聯想從IBM繼承的過時PC文化已成為它的桎梏。這在市場高歌猛進時尚可承受；在市場下滑時則會讓聯想受到的沖擊大于其競爭對手。
“經濟危機暴露了我們的弱點，尤其是圍繞交易型業務的基礎不夠深入。”羅瑞德告訴《環球企業家》。
耐心VS速度
履新的楊元慶有充足的理由在美國羅利總部迅即發動一場暴風驟雨式的再造運動—對于種種問題，他已在董事長的位子上觀察了足足4年。
但他也知道羅馬并非一日建成，聯想的新戰略需要做好一系列復雜的平衡。平心而論，“雙模式”在全球市場復制確非易事。聯想的海外業務以企業大客戶為主，是靠銷售前端驅動；消費市場業務則靠產品部門的后端驅動。要在海外市場復制“雙模式”，不僅涉及到要對各國市場的渠道特點和消費文化有深刻理解，更需在此基礎上梳理出清晰的業務流程，建造統一的IT系統支撐。這些基礎建設既費時間，又費金錢，是一個讓人望而生畏的工程。
更重要的，楊元慶相信如果戰略不是建立在內部充分溝通達成共識的基礎上，有效執行也就無從談起。
在阿梅里奧時代，聯想在2006年底請來麥肯錫合伙人Cuong Do任首席戰略官。而戰略制定也就變成了Cuong Do和阿梅里奧兩個人的事。據聯想內部人士評價，Cuong Do甚為聰明，他能拿出一堆漂亮的圖表來闡釋戰略，卻很少關心執行細節；他熱衷于通過并購和商務合作等手段讓聯想實現增長，在公司內部卻很少聽見他的聲音。當阿梅里奧得知員工抱怨最多的是不清楚公司戰略是什么時，他感到震驚。
楊元慶要恢復的是老聯想的傳統方法論：在做決策前內部充分討論、一旦做出決策就絕不打折扣。這個共識首先得在聯想新成立的執行委員會（LEC）中達成。
作為聯想的最高管理機構，LEC是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護航”的一個精心設計：成員共8位，中國和西方背景的管理人士各占一半，這確保了東西方文化的平衡。運行機制則要充分體現民主集中制的原則：所有的重大事項都要在LEC的會議上討論，所有的不同看法也要在LEC會議上統一。LEC的成員每隔一個月，要么是在北京，要么是在羅利聚首，開上兩天的深度研討會議，中間的一個月則會選擇中美兩國之外的一個市場。
“與IBM這樣的大公司相比，我們可能會在細節上更深入。我們會花四五個小時來討論細節。”羅瑞德說，“如果需要，我們也可能在第二天再討論四五個小時。”
羅瑞德是聯想年初管理層調整的一個關鍵棋子。在2006年加入聯想之前，他在IBM工作了23年，是阿梅里奧將其由一個普通員工提拔為管理者。此后在IBM銷售、IT系統管理、電子商務和咨詢等各個領域均承擔過管理角色，能力頗為綜合。在阿梅里奧去職后，董事會將羅瑞德提拔為總裁兼COO，與楊元慶搭檔。
“我對此受寵若驚。聯想是一個有趣的公司，它有非常大的規模，但又有初創公司的精神，我樂于參加到將其打造成為一家真正的國際化公司的進程中。”羅瑞德說，“無論是楊元慶和阿梅里奧，還是劉軍和陳紹鵬，我都相處得非常愉快。我對阿梅里奧的離開當然非常失望，但我也認為這給團隊其它成員一個巨大的機會，將聯想推向新臺階。”
在聯想內部人士看來，記憶力驚人、領悟能力強、溝通界面好的羅瑞德和楊元慶形成了很好的互補：楊長于戰略思考，羅則樂于抓運營細節。這樣的配合在平時的高層討論中尤其有益—楊通常會就關鍵問題直擊要害，掘地三尺；羅則會迅速領悟楊的意圖并將其進一步闡釋細化，以營造好的討論氛圍。
在Cuong Do隨阿梅里奧去職后，當楊元慶感覺到需要有一個人幫他從頭到尾把戰略討論推向深入時，他在今年3月讓擁有品牌建設和人力資源管理經驗的副總裁喬健來主管戰略和規劃，直接向其匯報。這被證明是一個好主意：作為楊元慶的長期助手，喬健能理解楊的準確意圖，也能在各個部門間有較好的溝通和協調。“他既想過去的承諾兌現，把戰略厘清，也想討論有助于公司長期發展的一些務虛話題。”喬健告訴《環球企業家》。
喬健驚訝于喜歡快速決策的楊元慶管理風格的轉變。事實上，在剛被任命為CEO時，楊元慶心中已有一個聯想未來4年的清楚戰略框架。但在任命當天在紐約以及第二天在羅利的兩次戰略研討會上，他并沒有說這已是板上釘釘，而是愿意去充分聽取大家的意見，花大量時間來和國際團隊溝通。等到3月中內部統一最終戰略版本時，和楊元慶的最初方案并無二致。
在IBM工作多年的羅瑞德則驚訝于，從2月2日上任的僅45天內，楊元慶就在公司內部推動形成了統一的戰略方案。并不僅僅是畫出圖表，而是在聯想這樣大規模的公司內進行細致的內部溝通。“這是一個非常快的速度。楊是一個好的撲克牌選手，愿意冒風險。其他人可能會讓自己慢慢適應CEO的角色，去理解業務，他則愿意把經濟下滑當作一個變革機會。這幾乎在他上任第一天就發生了。這非常不同尋常。”羅瑞德說。
這種溝通并不僅是單向度的灌輸，自下而上的反饋也非常重要。楊元慶出現在公司各種規模的會議上，并不知疲倦地飛往全球各地市場向員工和客戶溝通聯想的新戰略方向。聯想的內網專門建立了一個“向元慶提問”的欄目收集底層員工的意見，并及時給出反饋。
“無論是在內部，還是在市場以及合作伙伴中，一個公司的CEO調整不可避免會引起混亂。元慶用非常簡單易于理解的方式在公司內外溝通我們的新戰略方向。我們在非常短的時間內幾乎是無縫地避免了混亂的發生。”聯想負責溝通的副總裁瑞德·沃克爾（Reid Walker）告訴《環球企業家》。
但不要以為楊元慶在追求一味的妥協，他在溝通上的耐心是以不妨礙決策和執行的效率為前提的。在他看來，聯想的新戰略方向和要把業務模式梳理清楚的決心，是不能妥協的。他不會說中國的“雙模式”實踐是放之四海而皆準的，但如果不基于此來考慮戰略問題，則是不被接受的—是謂“該堅持的堅持，該妥協的妥協”。
與前任用很多表來解釋戰略不同，楊元慶最終形成的戰略只有一張表。“每次開會，那張表都放在第一頁拿出來。后來做到開會不用看里面的字，大家看顏色就知道代表什么。”
信心所在
今年3月底，楊元慶把聯想的組織結構進行了調整，將原來的地區市場結構按市場成熟度精簡為成熟市場和新興市場兩大業務單元，分別由高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Ｄuijl負責；產品后端整合為Think和Idea兩大產品集團，由高級副總裁Frances K. O sullivan和劉軍負責。4月初，聯想對外公布了“拳擊手”的戰略：“左拳”保護住頭部和心臟——聯想的高利潤核心業務。具體則是保護住聯想在中國的領導地位，最大化其市場份額和盈利能力。同時要讓成熟市場業務實現止血；“右拳”則用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業務進行大力投資，去贏得市場份額的快速增長。
事實上，中國市場和中國經驗的加磅以及向消費市場的轉型非但沒有讓羅利的眾多美國員工感到被邊緣化，反而讓他們興奮，因為可以在公司未來有前景的業務上一展身手，做些與過去不同的事。“有時候我會在電梯里碰見楊元慶。他會主動向我詢問手頭在做什么工作，進展又如何。”主持設計出聯想飽受好評的ThinkPad X300的聯想負責品牌管理和設計的副總裁大衛·希爾（David Hill）告訴《環球企業家》，“在IBM時代，CEO不會跟我聊天，甚至不會知道我的存在。”
在楊元慶看來，Think品牌是聯想的一個財富。但聯想過去的Think產品做得太傳統，似乎只適合企業客戶，對交易型客戶吸引力太低。“未來你會看到我們在Think產品上也有更大進取心。”楊元慶說。
Think產品貼近消費者的嘗試正在顯示其效果。為了研究用戶使用鍵盤的行為，聯想從公司內部挑選了數百位志愿者，為其安裝擊鍵跟蹤軟件，同時還調查了1000位用戶的使用習慣。研究發現，平均每個人按Del鍵和Esc鍵超過700次，遠高于其他功能鍵的使用頻率。“人們在用這兩個鍵的時候，會感覺是完成了一件大事，有一種痛快感。”希爾說。結果，聯想在今年6月發布T400S筆記本電腦上，將這兩個鍵都放大了1倍。市場反應非常積極。
魔鬼仍在更大的細節中。
為了在短期內扭轉局面，除了對進一步控制費用，降低成本，在聯想內部推動“說到做到、盡職盡責”的“聯想之道”，“簡化”成了楊元慶在梳理成熟市場業務時的一個核心原則。他讓產品部門開始發揮更大的作用，以實現端到端的全程管理。現在，聯想已不再向客戶提供那么多的產品配置清單。這樣，渠道這邊也不會有太大的庫存，測試部門可以縮短時間，銷售人員則可以把精力由增加清單轉向更多地去和客戶討論，摸清其需求。一旦摸清，則用最快速度來滿足。
聯想新財年第一季度財報虧損幅度遠低于分析師預期，在很大程度上便是得益于此。而聯想在中國市場的強勁增長（在第一季度高達15%），以及向消費及新興市場的擴張，正讓聯想“跑贏大市”：該季度聯想的全球PC發貨量較上年同期增長1.1%，全球市場份額達到紀錄高點8.6%；而同期市場整體發貨量則下降了3.3%。
但要把楊元慶的宿愿——聯想中國的雙模式成功經驗——復制到全球，仍將是一場馬拉松。對于海外高管最常問的兩個問題，如果兩個模式之間發生價格沖突和渠道沖突該如何處理，聯想中國的高管們很容易給出解決方案：可以通過產品和渠道管理來避免價格沖突。提供給消費者和企業客戶的產品系列如果完全不一樣，也就無從比較價格。同時，賣給消費者的渠道，也一定不會出現賣給大客戶的產品，反之亦然。至于渠道沖突，則需要聯想把企業客戶名單縮短，每家客戶都有專門的渠道覆蓋。這樣就不會出現一家客戶很多渠道來找它、或是沒人來找它的情況。
麻煩之處在于，聯想在中國掌握了有超過200家的龐大分銷商系統，可以借助渠道的力量來實現對客戶的深耕。但在美國，全國性的分銷商只有7家，如何實現對客戶的深耕就成了難題。像CDW這種主要面對中小企業的IT產品直銷渠道則是聯想中國不具備的，要向其3000多電話銷售人員講清楚聯想產品的特性，亦是一個挑戰。
同樣不可避免的，“雙模式”的真正實現，需要聯想進行IT系統的再造。因為變革難的部分原因就在于沒有IT系統的數據支持。而根據聯想內部的時間表，把成熟市場的IT系統從IBM切出來轉為聯想自己的系統，得在2011年才能上線。
對此種種挑戰，楊元慶仍以樂觀心態視之。“如果一天到晚考慮壓力，它就真變成壓力了。對我來說，緩解壓力的最重要方法，就是不要去考慮它。”楊元慶告訴《環球企業家》。他談到了聯想最近在研究宏在歐美市場的成功，但研究的結果讓他更自信。“我們在中國做的東西，已經涵蓋了宏的業務模式。”
回過頭看，他更堅信自己并購時“還不會游泳就跳到海里”并非無知者無畏之舉，“總要有人邁出第一步。當時支撐我們勇氣的就是對PC行業的深刻理解以及對聯想管理和文化基礎的相信，這些都在今天被不斷證實。”
“他的自信是性格使然與生俱來的。在和大家到一個陌生地方開車時，他永遠都說我知道路。”喬健說。
楊元慶最終能否演繹一段郭士納般的企業再造傳奇，現在下結論還為時尚早。但無論成敗，它都將是中國商業史上的一段奇異旅程。
“從投資者的角度，作為CEO，楊元慶的使命是要為投資者賺更大利益。這點在眼下是個挑戰。5年后會不會達到？這是一個問號。”楊元慶的好友、新聞集團全球副總裁高群耀說，“但作為中國人，他是第一個吃螃蟹的。他在過程中一定會積累很多經驗。這對后來出的企業無疑是有益的。”
no.2聯想集團
項兵（長江商學院院長）
聯想集團通過海外收購在全球化運營方法取得了一定突破，在2008年還曾進入《財富》雜志“世界500強”，這得益于公司管理者在思維方式上的轉變。以全球視野構建中國企業的全球化競爭策略，這是中國企業的最大挑戰之一。
Klaus Spremann（圣加侖大學教授、瑞士銀行金融協會會長）
好戰略，好品牌，好運營表現。
高群耀（新聞集團全球副總裁）
聯想的中國本土成功之道如何在國際競爭中勝出，這是考驗其能否成為一家偉大的國際化企業的關鍵。隨著中國經濟在世界經濟列強的“護盤”下崛起的宏觀大勢，勢必出現一些中國本土成功企業的與時遠征。聯想“用好國內外兩股力量”的國際化成長戰略正在步入一個新的高度。
李佳怡（寶潔大中華區總裁）
聯想作為行業先鋒可謂實至名歸，因為它不僅贏得了消費者，而且為中國贏得了世界的矚目。聯想是我來到中國之前聽說過的唯一一家中國企業。2004年對IBM個人電腦業務的收購讓“聯想”這個名字舉世聞名，更讓世人看到了它放眼全球的宏偉藍圖。在寶潔，創新已經融入到我們的血液中，為此，我能夠體會得到領導持續創新需要肩負的巨大挑戰，而聯想很善于引領創新。
此外，聯想的另一大競爭力源自其對持續商業挑戰的適應性。聯想在最短的時間里，為全球擴張而在世界范圍學習積累品牌與營銷經驗，并通過贊助2008北京奧運會將品牌提升到一個新的高度。快速學習能力是公司現今最重要的競爭力，我很慶幸我們沒有與聯想成為競爭對手。
張文魁（國務院發展研究中心企業研究所所長）
聯想集團本來是一家國有企業，但是現在已經成為一家具有國際化的股權結構、國際化的公司治理、國際化的管理團隊、國際化的業務格局和國際化的文化與價值觀的企業，總之，聯想集團是中國經濟融入全球化進程的一個縮影。
王煒（鳳凰新媒體副總裁）
在競爭最激烈、利潤極薄的領域，聯想試圖與DELL、HP這樣的公司爭奪市場，至少到目前看來，這個成績雖不理想，但也還說得過去，沒有如同當年的TCL一樣。而且有理由相信，聯想既往的經歷會給未來的運營帶來幫助。
楊福（《環球企業家》執行主編）
5年下來，聯想已經完成了中國企業在競爭最激烈的消費電子領域打造全球化運營企業的初步學習曲線，如今對新興市場的大力挖掘，將有助于其確立全球競爭力的根基。（編輯：王小凡）
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本文標題：楊元慶的磨煉 耐心VS速度
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