戴爾公司在分銷模式上的速度之快讓人驚訝。短短兩年時間就開出6000家零售店，就連曾快速擴張的聯(lián)想也無法企及。但直銷分銷帶來的互搏也不斷升級。
記者獨家獲悉，近日，戴爾經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)自己無法在百度上進行競價排名，而這并非競爭對手的“打壓”，竟然是戴爾直銷部門的“小動作”。
與此同時，由于被諸如報價門頻出、發(fā)貨延遲、鍵盤布局擺烏龍等事件纏身，嘗試“兩條腿”走路的戴爾渠道管理難題不斷凸顯。
兩條腿互搏
戴爾飛速發(fā)展的分銷體系已經(jīng)讓直銷團隊感到了壓力。一位熟悉戴爾渠道的業(yè)內(nèi)資深人士向記者透露，不久之前，百度禁止已經(jīng)付費的戴爾經(jīng)銷商繼續(xù)做“競價排名”，聲稱是“上面的命令”，就連戴爾（中國）的消費業(yè)務部門（即1DD）高層都不知所謂的“上面”是何方人士。
調(diào)查的結(jié)果讓人大跌眼鏡，這是直銷部門的“小動作”。這樣的事件并非孤例。此前有媒體報道，消費者在采購筆記本電腦后撥打戴爾800電話詢價，戴爾直銷人員暗示該消費者，如在柜臺店面以比他所提供的更低價格買到同樣配置的電腦，則很可能是“假貨”或“二手樣機”。
“競價排名決定了用戶在搜戴爾品牌時，首先會出現(xiàn)分銷渠道，對直銷形成威脅，直銷覺得很不爽。”上述業(yè)內(nèi)資深人士透露，戴爾產(chǎn)品在出售給渠道時會有一定的利潤空間，通常家用機有8~10個點，商用機是15~20個點。渠道往往會追求“薄利多銷”，而這讓無法“還價”的直銷很不滿，因線下渠道“搶單”影響業(yè)績而采取“激進”的報復手段也就不足為奇了。
對于真正進入分銷渠道不過兩年多時間的戴爾，面對兩套體系在業(yè)務上的摩擦有些無奈。
王欣（化名）是戴爾北京地區(qū)的一家授權經(jīng)銷商，早在被許可銷售戴爾產(chǎn)品之前，他已經(jīng)做了七八年的戴爾生意，但當時是“灰色代理商”。戴爾進入分銷渠道后，大量“灰色經(jīng)銷商”被“收編”，王欣是其中之一。而被“洗白”后做戴爾渠道，他感覺除了談客戶時容易一些外，其他似乎沒有太大變化。
“現(xiàn)在成為正規(guī)的授權代理商后，戴爾的銷售體系卻沒有改變。沒有授權的公司，如果大批量進貨，仍然可以從銷售那里拿到有很大差價的產(chǎn)品。比如，我們拿貨可以便宜5%，完成任務后可返利4%，總共也不過9個點的利潤。而有些非授權代理商從戴爾銷售手中拿的貨可以直接便宜七八個點甚至9個點，與我們沒有什么差別。”
王欣透露，戴爾分為大客戶、中客戶、小客戶等眾多銷售部門，仍然會給灰色代理商大開方便之門。
對于戴爾“有錢就能訂貨”的制度，王欣感到非常不滿。而IBM、惠普通常會對授權經(jīng)銷商有“價格保護”，未授權經(jīng)銷商無法輕易拿到同樣價格的產(chǎn)品，戴爾對于授權經(jīng)銷商利益的疏忽，使得后者做起來特別累。
“兩條腿”走路
盡管直銷和分銷兩個渠道可能存在“左右手互搏”的狀態(tài)，但市場研究公司Gartner亞太區(qū)硬件系統(tǒng)首席分析師葉磊認為，雙渠道本身是沒有錯的。“戴爾最初進入中國時，通過直銷模式在一二級城市增長迅速，但如何覆蓋三到六級城市就遇到了瓶頸。中國城市很多，由于物流和資金流問題，戴爾堅持款到發(fā)貨的直銷模式在滲透內(nèi)地最廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場時非常困難。”
因此，Gartner在5年前就多次給戴爾建議，在中國以及其他一些發(fā)展中國家，引入分銷模式。但當時的戴爾對于直銷頗難割舍。在長時間的猶豫中市場卻發(fā)生了很大變化。
在戴爾高居PC王位3年之后，2006年第三季度，惠普從它的手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。“以筆記本來看，戴爾甚至落后于華碩和宏 ，臺式機方面，又排在第三名的方正之后。綜合來看，戴爾在中國市場已經(jīng)淪為老四了。”上述資深人士透露。
“而老對手惠普近幾年深耕渠道，投入巨大，目前主要在往四五級城市做。渠道方面，至少領先戴爾三年。”賽迪顧問分析師梁瀟如是說。
深諳中國市場的惠普不僅在2006年底就完成了三四級市場的渠道布局。
有趣的是，戴爾有一個晦澀但卻能夠表明自己“信仰”的廣告：售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個肥胖的中年人拿走，舔了一口，再遞給顧客。這個肥胖的中年人，就是隱喻的經(jīng)銷商。長期以來，戴爾固執(zhí)地堅守的信仰就是：直面客戶，不讓中間的經(jīng)銷商蠶食利潤，抬高成本。
這個信仰在2007年2月終于受到了動搖。當時，戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重掌帥印的公司創(chuàng)始人邁克爾戴爾4月在給員工的內(nèi)部郵件中稱，“直銷模式是一場革命而不是信仰”。此舉是一次“巨大的心理轉(zhuǎn)變”。
戴爾消費者業(yè)務亞太及大中華企業(yè)傳播部某人士告訴記者，決定放棄單一的直銷模式、開始進入零售渠道。2007年9月，戴爾和國美簽約，并迅速擴展到蘇寧等幾乎所有3C賣場及IT Mall。很多城市戴爾的“體驗中心”也就逐漸變?yōu)榱舜鳡栕约旱牧闶鄣辏壳耙呀咏?000家，覆蓋1-6級城市。2009年9月18日，戴爾在中國的第一家旗艦體驗店在上海徐家匯開業(yè)，標志著戴爾已全盤認同了體驗店作為銷售渠道的地位。
戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務總經(jīng)理楊超表示，在擴展零售渠道的過程中，戴爾還整合了一些外部的資源，明確了每個地區(qū)的授權經(jīng)銷商。目前渠道的合作伙伴包括神州數(shù)碼、翰林匯、長虹佳華，訊宜、天音等。此外，戴爾銷售渠道還包含了熱線、網(wǎng)購等。
快速的渠道擴張也讓戴爾嘗到了甜頭。戴爾2010財年（2009年2月至2010年1月）第二財季財報顯示，戴爾全球消費業(yè)務出貨量與去年同期相比增長17%。
牛仔式管理
梁瀟表示，這兩年戴爾渠道推動的力量很強，達到6000家的數(shù)字就是中國PC市場的老大聯(lián)想都達不到。“銷售上的增長非�？欤仍瓉碜鲋变N的那幾年增長多很多。不只對銷售有促進作用，戴爾還可以通過分銷的合作伙伴，接近各個區(qū)域的用戶習慣、消費特點，離顧客更近。”
由于分銷的供應鏈模式和原來不一樣，這對戴爾的后臺體系是一個很大的挑戰(zhàn)。戴爾此前推崇的是零庫存，而分銷模式要先“做”后“賣”，不可能沒有庫存。如何避免產(chǎn)品壓在自己或經(jīng)銷商的手上，也是頗費思量的。
王欣告訴記者，戴爾630筆記本最初賣六七千元，后來官方稱還有庫存8000臺，出完后就不再生產(chǎn)，這導致經(jīng)銷商紛紛訂貨，戴爾的庫存轉(zhuǎn)嫁給了渠道，變成了中關村的庫存。
“由于庫存太大，經(jīng)銷商之間競爭激烈，5650元的訂貨價開始賣還能賺，后來都賣到4600多元。最要命的是，現(xiàn)在戴爾感覺630熱賣，還要再生產(chǎn)。就等于徹底把我們玩了。”王欣如是說。
盡管有種種不滿，但王欣表示，戴爾的生意有一點好處，就是經(jīng)銷商的貨可以賣到全國各地。“以我們公司而言，有百分之六七十的貨都流到外地。外地授權經(jīng)銷商很少，他們向戴爾直接拿貨，必須下全款，而我們可以放一個十天到二十天的賬期，我們的價格還會比戴爾銷售給的價格低。外地分銷商基本會選擇從我們這里購買。”
王欣所言的就是“躥貨”現(xiàn)象，一般的廠商都會將全國劃分為幾大區(qū)域，跨區(qū)銷售的經(jīng)銷商將受罰。而王欣透露，北京100多家大大小小的授權公司，基本80%的貨都是銷往了外地。
梁瀟表示，戴爾遇到的躥貨問題比較普遍和嚴重。如果任意發(fā)展下去，甚至使各個區(qū)域之間、直銷和分銷之間產(chǎn)生了混亂，那控制躥貨就顯得很有必要，否則最終受到傷害的還是戴爾的渠道和品牌。
“事實上，PC廠商中，聯(lián)想有個專門的秩序小組在各地查處躥貨。而戴爾則沒有渠道躥貨管理的體系。”上述業(yè)內(nèi)資深人士透露。戴爾的各個業(yè)務不是樹狀結(jié)構，而是相互平行的。比如，全球的1DD管亞太的1DD、亞太的再管中國的。同樣，SMB也只是垂直受到更上層的管理。
這使得各個業(yè)務之間沒有交叉的成分，只能靠強硬的行政手段控制不同部門。“戴爾是一個高強度、高壓力的公司，不管你用什么樣的手段，甚至直銷、分銷之間互掐，只要能夠達到業(yè)績標準即可。而戴爾的業(yè)績是以一個季度考核的，達不到就要離開，對于那些‘生命期’只有一個季度的直銷人員而言，說分銷的壞話，也就顯得再正常不過了。”上述資深人士表示。
在他看來，這是一種牛仔式的管理風格：不看細節(jié)問題，渾身是傷往前跑。（編輯：王小凡）
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