“2004年前，我們受松下影響比較大。2005年以后，我們受IBM影響比較到大。”直接操盤長虹二次轉型戰略規劃的長虹副總工程師陽丹說。松下和IBM，一家以技術為核心的企業和一家轉型信息服務業的企業，影響到了長虹的戰略設定。
頭頂“中國國企第一位博士后老總”光環，復出5年來，身兼長虹電子集團和長虹電器股份有限公司董事長的趙勇很低調。5年過去了，長虹在手機、冰箱、等離子屏等領域頻頻試水，但消費者是否認同其產品卻存留疑問。
在其主業上，長虹向電視機行業的上游延伸，在市場上的液晶屏彩電大有壓倒等離子屏彩電的趨勢下，長虹卻投巨資發展等離子屏。不禁讓人捏把汗。2009年，按照趙勇的規劃，這又是長虹向服務業轉型的“元年”。
長虹轉型的邏輯究竟是什么？長虹會贏嗎？
造屏：突圍產業困境
回首2004年，趙勇接手的長虹內憂外患。技術出身的趙勇敏感意識到，一場產業革命即將到來。長虹所專注的CRT(純平顯示器)日漸式微，平板電視浪潮涌動。趙勇考慮的是，發展平板電視，液晶、等離子面板的核心技術都掌握在韓日企業之手，韓日政府對液晶、等離子等平板技術輸出作出嚴格限制，有可能使企業陷入“引進即落后，再引進”的怪圈。其次，動輒數百億元的投入，中國企業承受不起，面板技術也缺乏研發人才。
在這樣的背景下，趙勇作出決定，聯手彩管生產企業彩虹集團投入60億元巨資沖進等離子面板生產制造領域。“包括很多員工都不能完全理解趙總的這個決定。”陽丹說。
“長虹決定造屏是2006年，那時CRT彩電不像今天這樣危急，很多人認為中國9億農民，這么大的市場怎么說沒就沒了，不可能的。甚至還有專業人士認為CRT永遠不可能消失的，誰想到它會以每年超過17%的速度在遞減。”長虹規劃發展部部長陳曄告訴《中國經營報》記者。
但趙勇有他的邏輯，“不做面板就等于放棄平板電視制造。”如今來看，隨著長虹等離子屏彩電的上市，以及全行業屏缺失困境的凸顯，“TCL、康佳、創維也表達出與長虹合作的意愿”。趙勇說：“我們開始投資的時候，有很多人質疑。現在越來越多的人說，長虹可能做對了。”趙勇的邏輯是，進軍上游，掌握關鍵部件和核心技術，不僅可以掌握“產品定義權”，還將為企業提供源源不斷地利潤回報。
但另一方面，在市場上的液晶屏彩電大有壓倒等離子屏彩電的趨勢。“這是長虹此舉最大的風險性。”家電專家劉步塵分析。很多人問長虹，為什么選擇等離子而不是液晶？
據了解，目前一些日、韓主流電視生產商都淡出了等離子生產，飛利浦等也轉投液晶陣營。在中國，四大彩電生產商中，TCL、康佳、創維都主攻液晶，唯有長虹在賭等離子。陳曄介紹：“長虹主要是從市場對大屏幕電視的需求、投資額、機會和技術四方面來考慮的。”最關鍵的是，從投資額上看，建設等離子生產線所需資金僅是液晶的1/3到1/4。另一方面，技術型隊伍的長虹更看重技術創新空間。陽丹分析，“我們當時做過調查，PDP(等離子)這個產品線的專利大概在2000多項，而圍繞LCD(液晶)大概是在兩萬多項。”
但不論如何，業界認為長虹在為陷入僵局的彩電行業，探索了一條尋求產業突破的路徑。陳曄說，進軍PDP制造領域不在于有了生產線，而是擁有了大量核心技術和人才隊伍，為推進技術的持續創新打下基礎。
這之后，長虹與臺灣友達光電股份有限公司的子公司共同投資1億元組建合資公司，生產液晶電視模組項目；收購美菱與華意……
趙勇上任之初為長虹設立了以技術為緯度的“三坐標戰略”。所謂“三坐標戰略”，即“一個原點、三根軸線”。具體來講，就是傳統家電制造為原點：一是沿著產業價值鏈方向，向核心技術和關鍵部品遷移，布局平板電視顯示屏和冰箱、空調壓縮機；二是沿著產業形態方面，朝3C融合發展；三是沿著商業模式創新方向，打通產品、服務、內容的界限，讓長虹從傳統的離散型交易模式轉向連續型交易模式。
陽丹分析，“在整機這個點上，長虹需要三個方向走：第一個是產業鏈，第二個是產業形態，第三個是服務模式。這三個方向中，我們能做的就是掌握其核心技術，通過核心技術來獲得比較好的盈利能力，目的都在于此。”
第二個海爾？
按照“三坐標戰略”發展，除了投巨資研發等離子屏，趙勇啟動了長虹的多元化轉型，進入IT、通訊、網絡等產業，同時，進入冰箱、空調等白色家電領域；軍工產業也重新啟動，2006年，長虹又涉足房地產業。借助現有的資源，從單兵作戰逐步變成整團作戰。
長虹涉足其他產品領域，很重要的一個期望是借助長虹品牌實現有效延伸。但這些年看下來，長虹手機、冰箱消費者認可度并不高。“進入領域多，但每個領域都不強，這就麻煩了。做全做大固然好，但當下長虹應該考慮其品牌價值。”一位業內人士評價。
在2008年10月長虹50周年慶報告上，趙勇宣告，沿著“三坐標”所擬定的線路，長虹已經成功完成轉型之路。2008年下半年，在趙勇的主導下，陽丹帶著一個團隊做了長虹的第二次轉型的戰略方向。陽丹談到，這個戰略體現三個方向，第一個方向是制造業向高端轉型；第二個方向就是以制造業為基礎向服務業拓展；第三個方向就是繼續推行全球化。
陽丹說，2004年以前，“我們受松下影響非常大，第一，它(技術)收得很緊；第二，它的技術情節很重。”而在2005年以后，“我們受IBM影響比較大”。在逐步以制造業為基礎向服務業拓展的過程，公司更是把2009年定位為“長虹服務業元年”。
2008年，長虹集團信息化部門獨立注冊成長虹一家新的子公司虹信軟件，它的成立被明確為長虹進軍信息服務業的轉型之作。這與IBM的發展經驗非常相似，IBM從電腦制造起家，目前已經剝離出售了全部的硬件制造業務，而以自身信息化建設和技術儲備為資源，全面轉型到附加值更高、產業層級更高的信息服務業。海爾也如此，“去制造業”化而向偏服務業轉型。
為了進一步理順制造與服務業之間的關系，摸索服務業新利潤增長點，長虹將總部部分服務平臺職能整合，形成模擬獨立核算的四個服務中心，即財務共享服務中心、物資經營中心、市場服務中心、檢測校準中心。建立在制造業基礎之上的服務業拓展和嘗試。
長虹總經理助理莫文偉介紹，服務轉型只是一種嘗試和摸索，不能理解為長虹就要拋棄制造，而是說立足制造業，利用制造業的經驗和基礎，全面推動在服務領域的多利潤支撐，尋找制造利潤向服務、創新等利潤的升級。
有意思的是，當下正是IBM 為長虹提供了戰略轉型的信息服務咨詢。（編輯：王小凡）
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本文標題：長虹二次轉型：學習IBM好榜樣
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