10月20日消息，日前《商業(yè)周刊》文章指出，邁克爾·戴爾打算對(duì)他一手創(chuàng)立的公司進(jìn)行翻天覆地的變革，他打算如何做呢？
當(dāng)2004年的并購(gòu)浪潮席卷科技行業(yè)的時(shí)候，邁克爾·戴爾向投資者承諾，他們絕不會(huì)在談判桌前看到戴爾公司。 戴爾當(dāng)時(shí)說：“你上一次看到計(jì)算機(jī)行業(yè)的成功并購(gòu)案是在什么時(shí)候？”五年之后，一切都不一樣了。再過幾周，戴爾就將完成公司歷史上最大規(guī)模的一項(xiàng)收購(gòu)交易，即以39億美元的價(jià)格收購(gòu)技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商Perot Systems。而且戴爾還表示，公司今后還將收購(gòu)更多的公司，這不會(huì)是公司收購(gòu)的最后一家公司。他說：“一切都擺到了談判桌上。”
發(fā)生這些變化是有理由的。戴爾在上大學(xué)時(shí)創(chuàng)立的這家個(gè)人電腦廠商現(xiàn)在已經(jīng)陷入了困境。 隨著科技行業(yè)的中心由個(gè)人電腦轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，戴爾一直在奮力尋找自己的位置。雖然惠普、IBM和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在最近幾年通過收購(gòu)其他公司和業(yè)務(wù)完成了轉(zhuǎn)型，但是戴爾一直堅(jiān)持著傳統(tǒng)，盡可能高效地發(fā)布個(gè)人電腦新品。 記得在2005年的時(shí)候，戴爾的市值達(dá)到1000億美元，超過了惠普和蘋果兩家公司市值之和。如今，它的市值縮水至300億美元，還不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市值的三分之一。
雖然這些困難都是公開的，但是不為外界所知的是，自從戴爾在2007年重掌公司大權(quán)之后，他就一直在對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧地改革。年屆44歲的戴爾展示出強(qiáng)大的改革魄力，從公司人事和合作伙伴到收購(gòu)戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)布渠道，戴爾全部進(jìn)行了改革。他以前從未公開透露過他回歸后的戰(zhàn)略。但是在接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)，他清楚地表示，他決定對(duì)他在25年前創(chuàng)辦的這家公司進(jìn)行全方位的改革。戴爾說：“我們的業(yè)務(wù)在最近幾年發(fā)生了巨大的變化，我們可以而且應(yīng)該做得更多更好。”
他幾乎更換了整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子來幫助公司完成轉(zhuǎn)型。直接向他匯報(bào)的10位高管中有7位更換了新人，換下的高管中有些是曾經(jīng)在通用電氣、IBM和摩托羅拉擔(dān)任過高管的業(yè)界元老。 戴爾一直在進(jìn)行改組，希望將重點(diǎn)進(jìn)一步集中在客戶身上。此外，它還想向服務(wù)、軟件以及包括智能手機(jī)和平板電腦在內(nèi)的新型硬件等領(lǐng)域擴(kuò)大發(fā)展。 據(jù)消息人士透露，戴爾甚至準(zhǔn)備在戴爾網(wǎng)站上增加社群網(wǎng)功能和音樂與視頻服務(wù)。戴爾宣布，舊的戴爾已成歷史，新的戴爾剛剛起步。 他說：“我們不想變成象我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣，我們將開拓自己的道路。”
現(xiàn)在還不清楚戴爾是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。之前的戴爾之所以能夠成功是因?yàn)樗プ×诉\(yùn)輸系統(tǒng)和供應(yīng)鏈，使它能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格將產(chǎn)品直接賣給最終用戶。 新的戴爾提出了全然不同的要求，包括靈活性、以客戶為中心以及創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家認(rèn)為，改變一種管理方法是商業(yè)上最難的事情之一，對(duì)于曾經(jīng)取得輝煌成就的創(chuàng)業(yè)者來說就更困難。 南加州馬歇爾商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會(huì)主席Warren Bennis稱：“他面臨著艱巨的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗硖幍男袠I(yè)本身也在進(jìn)行日新月異的變化。”
緩慢的從頭開始
到目前為止，投資者們還沒有肯定戴爾所做的工作。
自從2007年初以來，戴爾的股票累計(jì)下跌了約40％，而在同一時(shí)期，蘋果股票已經(jīng)上漲了一倍多，惠普股票也上漲了大約10％。 TRowe Price旗下的全球技術(shù)基金經(jīng)理人David Eiswert在去年秋季將最后的14萬(wàn)股戴爾股票賣出，因?yàn)樗J(rèn)為戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，而它在研發(fā)新技術(shù)上的投資也不夠。 Eiswert說：“戴爾說它還有很多的彈藥，但是問題是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軍隊(duì)更多，彈藥也更多。”
戴爾讓投資者相信，他可以象神一樣創(chuàng)造奇跡。他明白，只有少數(shù)人能夠重出江湖再創(chuàng)輝煌。 這個(gè)世界上既有喬布斯那樣能夠在復(fù)出后繼續(xù)創(chuàng)造輝煌的人，也有楊致遠(yuǎn)那樣重掌大權(quán)但無力回天的人。但是對(duì)于戴爾來說，這是他證明自我的一個(gè)機(jī)會(huì)，他想向世人證明，他不但能夠創(chuàng)立一家偉大的公司，他同樣也能力挽狂瀾拯救一個(gè)瀕危的公司。他說：“你應(yīng)該走出你創(chuàng)立的公司，假設(shè)你是一位新人，然后再走進(jìn)公司。你必須強(qiáng)迫自己去做你應(yīng)該做的事。”
他對(duì)戴爾進(jìn)行的改革已經(jīng)超出了大多數(shù)外界人士所想象到的范圍。他還有很長(zhǎng)的路要走，但是戴爾內(nèi)部員工稱，戴爾雄風(fēng)未減當(dāng)年，仍一如既往地連續(xù)長(zhǎng)時(shí)間工作，就象他剛剛創(chuàng)立這家公司時(shí)一樣勤奮。 戴爾消費(fèi)者部門主管Ronald GGarriques最近經(jīng)常到了半夜還在回復(fù)戴爾提出的疑問。 他說：“我收到他發(fā)來的電子郵件，他說，嘿，Ron，我在這個(gè)網(wǎng)站上，如果我們的產(chǎn)品也能做到這樣或者那樣的功能，你覺得會(huì)不會(huì)更好一些？”市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Endpoint Technologies Associates的創(chuàng)始人Roger LKay在去年年底曾接到戴爾的一個(gè)電話。Kay說：“他想知道我是否能夠給他推薦一位營(yíng)銷方面的人才。我記得那天是周六，我正在修理我的車門，而他卻忙著給分析師們打電話。”
戴爾沒有多余的時(shí)間浪費(fèi)，因?yàn)檫@次他已是第二次出任首席執(zhí)行官。戴爾在2007年1月份的時(shí)候?qū)径聲?huì)其他成員說，他認(rèn)為現(xiàn)在是該把Kevin BRollins換下來的時(shí)候了。Rollins是他親自挑選的接班人。 由于公司的市場(chǎng)份額不斷減少，同時(shí)又深陷于針對(duì)其會(huì)計(jì)賬目的一項(xiàng)調(diào)查之中，其他董事都同意了他的意見。 戴爾對(duì)董事們說，他已經(jīng)準(zhǔn)備重新出山，但是在董事會(huì)同意之前，任職時(shí)間最長(zhǎng)的董事Donald JCarty與戴爾私下進(jìn)行了一次長(zhǎng)談。 他對(duì)戴爾說：“這不是權(quán)宜之計(jì)，你必須執(zhí)掌公司很長(zhǎng)的一段時(shí)間。”戴爾當(dāng)即作出保證：“我將用余生的時(shí)間來打理這家公司，直到我離開這個(gè)世界。” 戴爾于1月31日宣布了戴爾重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的消息。
戴爾重掌大權(quán)時(shí)，公司正處于艱難的掙扎之中。企業(yè)PC銷售業(yè)績(jī)?cè)谙禄萜赵隈R克赫德的領(lǐng)導(dǎo)下卻搞得風(fēng)生水起。 戴爾的許多用戶轉(zhuǎn)到了惠普。戴爾全球最大個(gè)人電腦廠商的位置也被惠普奪走。 在截至2007年2月2日的財(cái)年里，戴爾凈利潤(rùn)下滑28％，僅為26億美元；年收入為574億美元，微增3％。
戴爾的第一步是努力改變消費(fèi)者業(yè)務(wù)的虧損局面。該業(yè)務(wù)部主管在2月份離職，戴爾開始物色合適的接替人選。 戴爾希望找一個(gè)能夠削減成本，同時(shí)幫助公司打入全球零售連鎖渠道的人來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)業(yè)務(wù)部。
一個(gè)人名冒了出來，他就是摩托羅拉移動(dòng)設(shè)備部門主管Garriques。他與戴爾在幾年前相識(shí)，戴爾一直很欣賞Garriques在領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)Razr手機(jī)過程中表現(xiàn)出來的才干。 他在同零售商和無線運(yùn)營(yíng)商打交道方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于希望重新建立一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布網(wǎng)絡(luò)的戴爾來說是難得的財(cái)富。戴爾直接給Garriques打了個(gè)電話，沒有通過獵頭公司或其他中介機(jī)構(gòu)，他很快就說服Garriques接受了那份工作。
戴爾的要求簡(jiǎn)潔明了：利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果或惠普的設(shè)計(jì)，建立一項(xiàng)盈利的消費(fèi)者業(yè)務(wù)。
Garriques在邁出第一步之前先后撤了一步。他裁撤了戴爾即將發(fā)布的一系列沒有吸引力的消費(fèi)者PC，并且放棄了象蘋果學(xué)習(xí)建立10多個(gè)戴爾自己的專賣店的計(jì)劃。 他說：“首先是改變戴爾盲目向前沖的心態(tài)，讓公司停下來想想我沒能夠做些什么。”
然后Garriques開始尋找一位能夠與蘋果和惠普抗衡的人才。2007年3月，他與耐克資深設(shè)計(jì)師Ed Boyd進(jìn)行了溝通。 Boyd曾效力于一家銷售太陽(yáng)眼鏡和跑鞋的公司即耐克，但是他在電腦方面可以說是一無所知。Garriques對(duì)Boyd說，他將有機(jī)會(huì)改變戴爾的現(xiàn)狀。Boyd馬上就抓住了機(jī)會(huì)。 Boyd說：“戴爾是一家老牌電腦廠商，它秉承直接將產(chǎn)品賣給最終客戶的理念，然而它忽略了一個(gè)事實(shí)，那就是人們還希望能夠在自己的產(chǎn)品上打上個(gè)性化的印記。
這個(gè)變化給戴爾員工提出了一個(gè)清晰的信號(hào)。消費(fèi)者業(yè)務(wù)將是一項(xiàng)必須完成的任務(wù)。 而且，Boyd也證明了這是一個(gè)令人振奮的辦公室。
那年的晚些時(shí)候，戴爾放棄了直銷模式。它宣布它打算通過一些大型零售連鎖公司如沃爾瑪。用戴爾自己的話說，這就是利用零售店來招徠生意的第一步。
徹底的重組
2008年發(fā)生了更多更大的變化。戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，讓高管們抓住新的商機(jī)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但是他不知道應(yīng)該如何去實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。他向通用電氣的資深元老Brian Gladden求教。那年的3月份，他邀請(qǐng)Gladden到戴爾擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，主持公司的日常管理工作。戴爾顯得非常地迫不及待，以致于他把大堆文件擺在Gladden的面前之前甚至都沒有告訴Gladden他打算聘請(qǐng)他擔(dān)任戴爾的首席財(cái)務(wù)官。Gladden說：“我當(dāng)時(shí)對(duì)我自己說，我不能看那些文件，因?yàn)槠渲猩婕暗酱鳡柕脑S多內(nèi)部機(jī)密。但是戴爾對(duì)我說，Brian，你可以看這些文件，看吧。”
Gladden很快就與戴爾建立起相當(dāng)融洽的關(guān)系。但是他對(duì)于戴爾這樣一家大公司竟然沒有合適的組織架構(gòu)感到非常奇怪。 Gladden說：“戴爾當(dāng)時(shí)的工藝、工具和文化并不能夠支撐起這家價(jià)值600億美元的公司。”
他開始鉆研如何改變那種狀況，并與戴爾進(jìn)行了深入地探討。經(jīng)過幾個(gè)月的研究，他們一致認(rèn)為公司必須圍繞客戶展開重組。 那是一項(xiàng)根本性地變化，大多數(shù)科技公司都是圍繞著它們所銷售的產(chǎn)品來組織的。但是Gladden和戴爾認(rèn)為，將重點(diǎn)放在客戶身上可以讓高管們肩負(fù)起更多的責(zé)任，而且在回應(yīng)客戶需求方面表現(xiàn)得更加迅速和靈活。 12月31日，戴爾宣布它將進(jìn)行重組，將公司業(yè)務(wù)分成4個(gè)客戶部門，分別是消費(fèi)者業(yè)務(wù)部、企業(yè)業(yè)務(wù)部、中小型企業(yè)業(yè)務(wù)部和政府與教育業(yè)務(wù)部。
由于當(dāng)時(shí)全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)陷入危機(jī)，幾乎沒有人注意到戴爾的這一變化。戴爾一年前的股價(jià)還在25美元，一年后就跌到了10.24美元。它隨著大盤持續(xù)下跌，在2月份時(shí)已經(jīng)跌破8美元，也就是說它在5個(gè)月的時(shí)間里下跌了70％。
就是在那段暗淡的時(shí)期，戴爾開始相信他的公司最終會(huì)為未來的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他發(fā)現(xiàn)公司高管團(tuán)隊(duì)迅速采用了新的管理方法，一種在通用電氣的管理方法基礎(chǔ)上演變而成的新管理方法。 各業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人對(duì)各自部門實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)，并在實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)上擁有更大的職權(quán)。
這項(xiàng)變化最大的受益者是消費(fèi)者、政府部門和中小型企業(yè)，因?yàn)榇鳡栆郧暗年P(guān)注重點(diǎn)一直集中在大型企業(yè)客戶上。Gladden說：“這是一種前所未有的變化。”
在Steve Felice領(lǐng)導(dǎo)的中小型企業(yè)業(yè)務(wù)部，銷售人員可以為用戶提供更多的解決方案，而不僅僅是硬件。這種做法似乎起效了。 喬治亞州的營(yíng)銷與廣告代理商GA Communications的技術(shù)副總裁Mark Konik表示，戴爾的地區(qū)銷售經(jīng)理在發(fā)出詢單后僅過了6個(gè)小時(shí)就親自登門。雖然那項(xiàng)交易的價(jià)值只有100萬(wàn)美元，但是戴爾的銷售經(jīng)理卻幫助他將公司的Mac電腦整合起來，并自告奮勇地與軟件供應(yīng)商VMware和微軟進(jìn)行聯(lián)系，將它們的產(chǎn)品包括到這項(xiàng)交易之中。 Konik說：“戴爾在這么短的時(shí)間里表現(xiàn)出來的效率和能力確實(shí)與眾不同。”
Garriques的消費(fèi)者業(yè)務(wù)部也進(jìn)行了巨大的改革。為了配合微軟Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布，戴爾打算在10月份推出全球最薄的筆記本電腦，厚度僅0.39英寸。 這款名為Adamo XPS的筆記本電腦在邊緣配置了一個(gè)熱敏感應(yīng)條，在被手指碰觸的時(shí)候，它就會(huì)發(fā)出白光并自動(dòng)打開筆記本電腦的蓋板。Garriques說，這款售價(jià)2000美元的電腦將成為戴爾的代言人。 他說：“它的銷量不一定很大，但是它會(huì)令消費(fèi)者眼前一亮，讓消費(fèi)者在發(fā)出驚嘆的同時(shí)，迫切想要知道戴爾還會(huì)推出別的什么新奇的產(chǎn)品。”
隨著Garriques和其他部門主管獲得了更多的自主控制權(quán)，戴爾就有更多的時(shí)間和精力去尋找新的商機(jī)。他在今年夏季同戴爾董事、風(fēng)投公司Accel Partners的創(chuàng)始合伙人James WBreyer一起吃了一頓飯，他拿出了6款智能手機(jī)的樣品。Breyer說：“他拿出那些樣品機(jī)時(shí)的方式以及他的想法讓我相信，從許多方面來看，戴爾的創(chuàng)新之路才剛剛開始。”預(yù)計(jì)戴爾將在明年年初推出首款智能手機(jī)。
戴爾已經(jīng)開始表現(xiàn)出財(cái)務(wù)狀況好轉(zhuǎn)的跡象。在最近幾個(gè)季度，戴爾的業(yè)績(jī)均超出了分析師預(yù)期。 從今年2月份股票由最低點(diǎn)反彈以來，戴爾股票已經(jīng)上漲了一倍，達(dá)到每股16美元。投資者們認(rèn)為，Windows 7系統(tǒng)的發(fā)布肯定會(huì)刺激個(gè)人電腦的銷量，而戴爾肯定會(huì)因此而受益。
但是戴爾顯然正在尋找比增量增長(zhǎng)更重要的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。他希望公司能夠再現(xiàn)輝煌，成為業(yè)界的領(lǐng)袖。 戴爾資深董事Alex Mandl說：“戴爾認(rèn)為，他將讓這家公司再鑄輝煌。”
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們則認(rèn)為，戴爾的行動(dòng)太遲了。經(jīng)過快速整合的電腦行業(yè)，那些不能適應(yīng)技術(shù)周期演變的公司將陷入長(zhǎng)期的困頓之中。那意味著戴爾或許將被迫與另一家廠商合并，或者淪為其他廠商收購(gòu)的對(duì)象。惠普首席技術(shù)官Shane Robison認(rèn)為：“在這個(gè)日新月異的行業(yè)里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存。”
戴爾現(xiàn)在的反應(yīng)能力以及比以前改善了不少。戴爾在接受采訪時(shí)承認(rèn)，他在堅(jiān)持直銷模式時(shí)花的時(shí)間太長(zhǎng)了。 他說：“這是我的過錯(cuò)。”但是他不認(rèn)同現(xiàn)在的戴爾在回應(yīng)市場(chǎng)變化時(shí)表現(xiàn)得仍不夠快的說法。 他說：“我們將變得比以前更強(qiáng)、更快、更積極。如果你不信，那就走著瞧吧。”
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本文標(biāo)題：商業(yè)周刊：從頭開始 戴爾的全面改革之路
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