劉蝶購物中心（Low Yat Plaza）位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，作為當(dāng)?shù)刈畲蟮腎T賣場，這里匯集了所有的PC品牌。 走上幾級臺階進入一層（Ground Floor）大廳，迎面而立的信息臺后面是涂成了明橙色的背景墻，墻上是醒目的白色“Lenovo”標(biāo)志，標(biāo)志下是“No.1 PC Vendor in Asia Pacific”（亞太地區(qū)排名第一的PC供應(yīng)商）的標(biāo)語，標(biāo)語下面才是導(dǎo)購的顯示屏。站在大廳里，還能看到一條同樣內(nèi)容的巨大條幅從最高層的五樓一直垂到地面。
進門右手的黃金地段是一家聯(lián)想專賣店，門店墻壁通體橙色，里面擺放著各式各樣的樣機，華人店長Sunny Loo正帶著自己的幾位手下熱情地招呼著進來的顧客。在劉蝶購物中心的三樓，還有另一家同樣裝修風(fēng)格的聯(lián)想專賣店，只不過店員由華人換成了馬來人，其中還有一位裹著黑頭巾的姑娘。
走進劉蝶購物中心，就如同走進了十多年前的中關(guān)村，當(dāng)年的聯(lián)想正是從中關(guān)村走向了全國，如今的聯(lián)想又要從這里重整旗鼓，將全球化進行到底。
樂觀的銷售員
店長Sunny的心情相當(dāng)不錯：7月16日兩家門店才剛剛開業(yè)，如今單店的月平均銷量已經(jīng)超過了400臺，開始賺錢了。要知道，在這里經(jīng)營多年的索尼專賣店一個月才能賣出100多臺電腦，惠普是300多臺，最紅火的宏碁也不過500多臺。
這兩家專賣店都是PC3這家馬來西亞最大的電子連鎖零售商開設(shè)的。加上這兩家新開店面，聯(lián)想在馬來西亞全國的零售渠道將增加至14家，包括4家概念店和10家聯(lián)想專柜（設(shè)立于大型家電連鎖店內(nèi)的專門柜臺和區(qū)域）。
心情不錯的還有聯(lián)想集團高級副總裁兼新興市場集團總裁陳紹鵬(陳紹鵬新聞,陳紹鵬說吧)。通過在馬來西亞的嘗試，他看到了新興市場的希望。在今年3月的重組中，聯(lián)想將全球市場分成了成熟市場和新興市場兩大部分，陳紹鵬負責(zé)的新興市場涵蓋了亞洲、非洲、東歐的155個國家和地區(qū)，其中中國內(nèi)地占聯(lián)想集團全球總銷售額的48%，其他國家和地區(qū)占14%。
這是一塊迫切需要開拓的市場。與發(fā)達國家50%以上、歐盟甚至70%以上的PC普及率相比，新興市場只有12%的普及率，顯然還有很大的提升空間，關(guān)鍵是看你抱著什么樣的心態(tài)。陳紹鵬非常樂觀，他計劃在幾年之內(nèi)將聯(lián)想在新興市場（除中國外）的市場份額翻一番，從現(xiàn)在的4%提升到8%，這也意味著他要開創(chuàng)出一個將近20億美元的新市場。
他把自己負責(zé)的市場細分成六大區(qū)域，經(jīng)過仔細梳理之后，馬來西亞、印度、俄羅斯、土耳其、印度尼西亞、越南、菲律賓、沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋、南非、波蘭、羅馬尼亞等被列入了重點突破的國家。這些國家都有共同的特點：經(jīng)濟發(fā)展程度不錯，市場容量可觀，增長速度很快。例如，根據(jù)IDC的預(yù)計，馬來西亞這個有著2700萬人口的國家今年的PC銷量將達到200萬臺，2013年這個數(shù)字將會增長到425萬臺。
復(fù)制中國模式
陳紹鵬認為，要拓展新興市場，關(guān)鍵就是要復(fù)制在中國證明已經(jīng)非常成功的交易型模式。所謂交易型模式，關(guān)鍵就是發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成“風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的“大聯(lián)想”渠道體系，這其實也是聯(lián)想在中國最為強大的競爭優(yōu)勢。早在1995年，剛剛成立微機事業(yè)部的聯(lián)想就曾經(jīng)向全國各地派出了“十八顆青松”，大力發(fā)展交易型模式。作為當(dāng)時的西安辦事處主任，陳紹鵬曾經(jīng)單槍匹馬地在貧瘠的西北發(fā)展了10多家核心渠道，并使聯(lián)想在當(dāng)?shù)氐匿N量翻了好幾番。
如今，他發(fā)現(xiàn)很多新興國家的市場狀況與十多年前的中國極為相似。“如果只是看中小企業(yè)和個人消費者市場這塊，我覺得新興市場總體上相當(dāng)于中國十年前的水平。例如在印度，直到現(xiàn)在也還沒出現(xiàn)有實力有規(guī)模的連鎖零售渠道，現(xiàn)有的電腦賣場規(guī)模普遍較小。”
為了推廣交易型模式，聯(lián)想開始向各個重點市場派出有豐富經(jīng)驗的中國專家，由他們擔(dān)任當(dāng)?shù)亟灰仔蜆I(yè)務(wù)的負責(zé)人，重點拓展消費和中小企業(yè)市場。“我們把在中國發(fā)展和培養(yǎng)核心渠道的方法論做成課本，或者說做成菜譜，拿上這樣的東西，再加上從中國派出一些專家去當(dāng)?shù)氐氖袌觯患乙患业匕l(fā)展渠道。”陳紹鵬說道。在此之前，由于IBM只關(guān)注大企業(yè)市場，這些市場對于聯(lián)想來說幾乎就是一張白紙。
9月4日，剛下飛機的祁勇就承擔(dān)了在馬來西亞開疆拓土的重任。2001年加入聯(lián)想的他對于交易型模式有著豐富的經(jīng)驗，良好的英語溝通能力也使得他成為合適的人選。在就任馬來西亞交易型業(yè)務(wù)營銷負責(zé)人之前，祁勇已經(jīng)來過這里兩次。今年6月份第一次來到馬來西亞的時候，劉蝶購物中心的第一家聯(lián)想專賣店已經(jīng)開張。“很遺憾，我和那些店員去交流的時候，很多人還不清楚我們是一家什么樣的公司，產(chǎn)品有什么樣的特點。”
7月16日祁勇第二次來到馬來西亞。當(dāng)天，劉蝶購物中心的第二家聯(lián)想專賣店舉行了盛大的開業(yè)典禮。更重要的是，聯(lián)想將馬來西亞全國的300多家渠道合作伙伴都請到了吉隆坡文華東方酒店，開了半天的渠道大會。會上，聯(lián)想集團負責(zé)新興市場集團戰(zhàn)略和運營的副總裁陳旭東介紹了聯(lián)想的渠道發(fā)展理念，展示了聯(lián)想最新的IdeaPad U350筆記本電腦、Lenovo C300一體機、IdeaPad S10-2上網(wǎng)本等新產(chǎn)品。
Sunny Loo也參加了這次渠道大會，他覺得這次大會開得非常成功。而且，會上竟然還有驚喜不斷的抽獎，幸運者可以拿到聯(lián)想最新的產(chǎn)品作為獎品。“我有很多朋友都參加了這次大會，他們之前都在做別的品牌。”渠道大會上訂貨踴躍，聯(lián)想原來預(yù)計的6000臺訂單被一掃而光，當(dāng)天下午短短一個半小時內(nèi)的訂貨量就超過了1萬臺。
渠道大會其實也是當(dāng)年聯(lián)想在國內(nèi)屢試不爽的一種營銷方式，它能夠很快拉近聯(lián)想與渠道間的距離，有利于雙方建立起良好的互信關(guān)系。事實證明，在馬來西亞這招也同樣有效。這也使得祁勇對于復(fù)制中國模式有了更大的信心，他開始琢磨還有哪些中國的招數(shù)能夠拿到這里來施展一番。
如今，聯(lián)想已經(jīng)與馬來西亞排名前幾位的分銷商都達成了合作協(xié)議，原來的兩家核心分銷商也拓展到了四家，在每座重要城市（即使是相對偏遠的東馬來西亞）也都有了合作伙伴。通過這些合作伙伴，聯(lián)想的電腦也已經(jīng)鋪到了馬來西亞全國。下一步，他已經(jīng)計劃成立由渠道組成的顧問委員會，將國內(nèi)成熟的“大聯(lián)想”體系復(fù)制到馬來西亞了。
昂貴的國際學(xué)費
如今，祁勇發(fā)現(xiàn)被稱為PC Tour的電腦展非常重要。在馬來西亞，每年至少會有三次PC Tour在吉隆坡、檳城等大城市舉辦，每次持續(xù)一周到兩周的時間，而這一周的銷量往往相當(dāng)于平時一個月的銷量。
7月16日開完渠道大會，月底就迎來了PC Tour。讓祁勇高興的是，經(jīng)過與產(chǎn)品部門的協(xié)商，本來要晚兩周才能到貨的兩款新品都趕在PC Tour開幕的當(dāng)天發(fā)布，并成了這次展會上的明星。
這種后端的產(chǎn)品部門對前端銷售部門的支持力度在過去是難以想象的。在此之前，聯(lián)想基本上沿襲了IBM PCD的組織架構(gòu)，前端的銷售、后端的產(chǎn)品，還有采購供應(yīng)鏈部門條塊分割、各自為政，這種架構(gòu)響應(yīng)變化不大的商用客戶的需求也許夠用，但是根本無力應(yīng)付喜新厭舊的個人消費者的要求。“以前我們的這個業(yè)務(wù)模式是前端使勁叫后端的炮兵趕快給我開炮，但叫完之后往往是大家達不成共識，這邊說我已經(jīng)支持上去了，那邊說我這個東西不夠用！”陳紹鵬對于聯(lián)想過去的困境深有感觸。
今年年初，聯(lián)想對組織結(jié)構(gòu)做了一次重大調(diào)整，前端的營銷部門按照市場屬性分為成熟市場集團和新興市場集團，后端則分成了Think和Idea兩大產(chǎn)品集團，并將采購等供應(yīng)鏈職能并入，賦予其端到端的支持能力。這樣一種更為靈活的架構(gòu)使得在前方“帶兵打仗”的陳紹鵬得到了更多的“炮火支援”。
而這種變化其實已經(jīng)交過了昂貴的學(xué)費。2004年底，在收購了IBM PC業(yè)務(wù)之后，幾乎100%業(yè)務(wù)在中國的聯(lián)想突然變成了一家跨國公司。隨后引進的“洋CEO”阿梅里奧雖然幫助聯(lián)想穩(wěn)住了原有的海外市場、節(jié)省了成本，卻沒有開拓出新的市場。
到了2006年，有些坐不住的董事長楊元慶(楊元慶新聞,楊元慶說吧)不得不親自出馬，在德國、法國等國家試點和推廣在中國已經(jīng)成熟的交易型業(yè)務(wù)模式。但是，這次試點并不是很成功。雖然一些試點國家的交易型業(yè)務(wù)在短期內(nèi)取得了較快增長，但是并沒有持續(xù)下去。究其原因，當(dāng)時的聯(lián)想過高地估計了自己的能力。首先，聯(lián)想選錯了主攻區(qū)域。在歐美發(fā)達國家，PC的供應(yīng)鏈已經(jīng)非常成熟，分銷渠道已經(jīng)被英邁等大分銷商壟斷，零售渠道則是BestBuy等強勢連鎖巨頭的天下，以PC廠商為龍頭整合弱小渠道商的“大聯(lián)想”體系難以實現(xiàn)。
另一個原因就是組織架構(gòu)還不匹配。當(dāng)時聯(lián)想也派中國員工去海外，但是這些人很多陷入了“無職無權(quán)”的尷尬境地：他們只是個參謀，充其量也只是當(dāng)?shù)刎撠?zé)交易型模式的兩位負責(zé)人之一（two in one box），難以調(diào)動當(dāng)?shù)氐馁Y源。因此，雖然早在2007年4月聯(lián)想就成立了楊元慶親自掛帥的消費業(yè)務(wù)單元，用于重點拓展交易型模式，卻仍然進展緩慢。
可以說，在國際化的5年時間里，聯(lián)想走了一段長長的彎路，付出了昂貴的學(xué)費。幸運的是，聯(lián)想及時調(diào)整了方向，放棄了不切實際的幻想，開始腳踏實地地從新興市場重新出發(fā)。如果現(xiàn)在我們回頭看看正在國際化道路上艱苦跋涉的中國企業(yè)，無論是海爾、華為還是TCL，他們當(dāng)初何嘗又不是一樣呢？
“從第2季度（2009年7-9月）的情況來看，我們在每個區(qū)域都是大幅度超出了當(dāng)初預(yù)定的目標(biāo)。而且，在新興市場的6大區(qū)域當(dāng)中，已經(jīng)有4個區(qū)域開始掙錢了。”陳紹鵬透露。與此同時，聯(lián)想在全球PC市場的份額也達到了8.6%的歷史新高，聯(lián)想集團（HK，00992）的股價也從年初1.32港元的最低點攀升到了如今的4港元左右。
“現(xiàn)在我會擠出一切時間去鍛煉身體。”無休無止的全球飛行，剛倒完時差就又要出發(fā)，陳紹鵬預(yù)計自己這種快節(jié)奏的工作狀況至少還要維持兩年的時間。看來，國際化帶來的不僅僅是喜悅，還需要有超人的體能。
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本文標(biāo)題：復(fù)制中國成功模式 聯(lián)想新興市場重新找回自己
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