電視機最重要的兩個要素是什么？索尼的答案是畫質和內容。所以，索尼在這兩個方面不斷努力：它一直被譽為高品質電視市場的“龍頭老大”；也無需為影視版權而頭疼，因為收購哥倫比亞影業公司和米高梅影業公司，如今至少擁有近萬部的電影資料庫。
不幸的是，在這個理想的架構下，索尼卻是步履維艱。今年二季度，索尼在全球電視廠商出貨金額排名中，終于還是被LG超過，由第二位下滑至第三位，這與其在模擬時代（CRT）穩居第一的情形不可同日而語；在液晶電視的全球發貨量排名中，索尼更是降到第四的位置，不敵三星、LG、夏普，而2007年索尼液晶還曾排名第一。
電視業務江河日下，止虧步伐有些艱難。截至今年6月30日的一個季度中，索尼凈虧損為371億日元（合3.9億美元），而去年同期的這一數據為盈利350億日元。2008財年，索尼遭受了14年來的首次虧損——總銷售收入788.77億美元，虧損10.1億美元。
曾經令其驕傲的電視業務，卻成為虧損的罪魁禍首。從2006年到2008年，該公司的液晶電視銷量由100萬臺上升到了1500萬臺，僅次于三星，但過去4年該業務虧損總額已達到23億美元。今年二季度索尼液晶電視銷量雖然同比增加3%，不過單價下跌和日元升值卻造成銷售額反而減少24%。
霍華德·斯金格在2005年6月出任索尼公司董事長兼CEO時，其管理團隊曾表示：“沒有電子部門的復活就沒有索尼的復活”，“沒有電視業務的復活就沒有電子部門的復活”。2007財年，索尼曾看到了希望，公司凈利潤首次達到3694億日元(約合35億美元)，在那時斯金格表示索尼電視業務2008財年將獲利，但2008年的一場金融危機，還是無情地摧毀了他的這個愿望。2009年，斯金格顯然加速了公司改革的步伐。
輕資產戰略
9月1日，索尼賣掉了它在北美地區最后一個液晶工廠：與鴻海集團簽訂協議，打算將索尼Baja California廠90%的股權（包括3000名工人）、墨西哥液晶電視組裝廠部分生產設備賣給鴻海。此前，索尼已經關閉了在美國賓夕法尼亞州的液晶電視工廠。這一舉動，再次印證了索尼“輕資產戰略”，也是斯金格對電視業務采取的現實有效的策略之一。
索尼公司成立于1946年，1955年銷售出第一臺晶體管收音機；20世紀60年代成功研制出單槍三束彩色顯像管技術，徹底改變了彩色電視機顯像的質量；1979年推出磁帶錄音機隨身聽（即walkman），成為追求創新產品的企業先鋒。
正是因為每一次產業躍遷都來自于技術推動，索尼公司一直以來有著強烈的技術崇拜情結，也形成了其特有的“垂直一體化”業務模式，即從核心部件到整機生產全部的產業鏈條都掌握在自己手中。其出發點是獨占價值鏈中的全部價值，并很好地控制成本，憑借此模式，其電視、數碼攝像機、數碼相機陸續登上全球第一的位置。但是，該模式也有缺陷，一旦價值鏈中的核心環節出現外部替代者，那么其他環節就變得臃腫而多余。
平板電視就是極好的一個反例。索尼方面也承認：“我們在轉型時期做出了錯誤的決定。”1996年，索尼就和美國泰克公司聯合研發出了等離子平面顯示屏，但卻將其視為過渡產品，未來顯示市場的霸主是有機發光顯示屏（OLED）。垂直一體化業務模式還有另一大缺陷：不易轉身。即使發現了錯誤，也很難立刻向平板電視投懷送抱。1997年，索尼推出了模擬時代的巔峰之作——貴翔電視，應用平面陰極射線管技術，解決了屏幕邊緣圖像走形的問題。索尼當年就組建了一個大型的陰極射線管工廠，預期至少要10年的時間才能有投資回報。這卻成了其延遲轉向平板電視的重要原因。另外，索尼此時已經將更大的賭注押到了OLED上，據稱投入達幾百億美元，這同樣是垂直一體化的業務模式。
索尼與三星電子合資組建的液晶面板生產公司2005年4月正式投產，此后又與夏普商議合資建立10代線液晶面板工廠。理論上合資方式保證了液晶面板的需求。但實際上索尼必須從它與三星的合資企業采購液晶電視面板，并運至在亞洲、美國和歐洲的工廠進行組裝。與夏普的合資也一再擱淺，直到今天，索尼仍需大批量采購臺灣液晶面板。
失去了液晶面板這一重要產業環節之后，索尼已很難控制成本，垂直一體化業務模式就此失去魔力。也許，索尼可以借鑒一下蘋果的商業模式。
蘋果公司無意攫取價值鏈中的每一滴利潤，只是牢牢掌控著回報最高的一環。蘋果公司負責iPod的設計和營銷，由臺灣OEM廠商進行組裝，而其主要零部件則來自日本、韓國和美國供應商。蘋果的研發投入并不算高，2006年至2008年，其年研發經費占凈銷售額的3.7%、3.3%和3.4%。索尼的研發投入要占銷售收入的7%以上。但結果卻是一組堪稱經典的數字對比：2008年前10個月，索尼的銷售收入約3倍于蘋果，而蘋果的營業利潤率卻9倍于索尼。
是時候改變業務模式了。今年1月22日，索尼公司在公布財年業績修正報告（巨額虧損）的同時，也發出了“提升盈利能力和競爭力的措施”，其中針對液晶電視業務的措施是“奉行OEM/ODM的布局以及‘輕資產戰略’”。關閉和出售工廠顯然是勢所必然，索尼在全球共有57家工廠，根據計劃將先關閉其中的5~6家。
斯金格表示會優先考慮通過外包（尤其是電視機生產外包）以降低成本。到目前為止，索尼液晶電視業務的外包比例已經提高到30%。除電視之外，索尼其他電子產品如數碼相機、VAIO筆記本和PlayStation游戲機的部分生產，也已經委托給合同制造商。
反向思維
當iPod在日本上市時，蘋果在地鐵里的廣告語是“再見！MD”，毫不掩飾其對索尼的不屑。要知道，在此之前索尼一直確信MD依然會走CD的成功路線。所以，索尼內部是不喜歡將自己與蘋果公司作比較的。據稱，每次有人問斯金格為什么索尼不能更像蘋果時，他都會勃然失色。
然而，蘋果的商業模式還是帶給了斯金格很多靈感，輕資產是一方面，更重要的是蘋果的創新思維模式。蘋果注重從用戶的角度來考慮產品的潛力，并以此為中心進行開發。索尼則是從公司本身的角度來開發產品。斯金格之前的索尼，總認為“如果沒有新產品推出，其他公司就會超過索尼”。索尼的市場戰略也就變成：“引領市場，讓消費者接受他們的產品，而不是尋求消費者的意見。”
一個典型的例子就是隨身聽。當時的CEO盛田昭夫曾自負地說道：“我不相信任何市場調研活動能夠預測出隨身聽會取得成功，更不要說它能成為引發大量抄襲的火爆產品了。”遺憾的是，自從20世紀90年代中期推出PlayStation（游戲機）以后，索尼在獨特新產品方面就沒有任何建樹了。
這或許也是導致其2002年被三星超越的根源所在。2008年，索尼銷售收入788.77億美元，三星電子銷售收入為960億美元。索尼一直專注四個P當中的第一個P，也就是產品（product），三星則大力專注于其他三個P上，價格（price）、渠道（place）和促銷（promotion）上。
不過，斯金格正在改變這一切。9月16日，索尼發布了具備“歌詞匹配”功能（隨音樂播放自動顯示歌詞）的新款音樂播放器“Walkman”，斯金格在發布現場對這一新功能做了說明，并自信地表示：“這將成為今年圣誕節的必需品”。因為，在此之前，索尼對市場作了調查：“57％的高中女生聽音樂是為了在卡拉OK唱歌。因此，這項功能的需求很大。”
索尼正在嘗試用以往完全相反的思維方式來創新產品。“我們不能再固執己見，總認為自己的意見正確，而覺得消費者的觀念有誤。不能只推出自己愿意看到的產品和服務。”這是斯金格的觀點。這種思路似乎已經奏效，據日本市場調查公司BCN于2009年9月2日發布的日本國內音樂播放器市場份額顯示，索尼在時隔約4年零8個月后重新從蘋果手中奪回了首位寶座。
這種思維方式也要應用到其他電子產品上，比如閱讀器。索尼早在2006年就推出了設計精美的閱讀器（Reader），但是銷售不佳，它的電子書商店內容陳舊，上線之初僅提供了10000種讀物。
有評論認為，索尼花在Reader市場營銷上的錢比亞馬遜推廣Kindle 的要多，但它似乎從未真正想說服消費者去嘗試一種新的閱讀方式。索尼對它的定價太貴（最初的Reader定價350 美元），而亞馬遜則對用戶極為洞察：它賦予 Kindle免費且永遠在線的互聯網連接，將一塊電子屏幕升級成了圖書發行系統。今年8月份索尼發布的新款閱讀器（Daily Edition）已經發生了根本性的改變。該款產品帶有觸摸屏（Kindle沒有），能夠存儲1000多部小說，可以利用3G移動網絡高速下載圖書。它還有一個可以以“借書”形式向圖書館借閱圖書的應用程序（Kindle沒有）。這一次，索尼走在了亞馬遜的前面。
開放正在成為索尼文化的核心。今年索尼還推出了可以直接將相片傳到互聯網上的數碼相機以及互聯網電視。2008年2月，索尼選擇WindowsMobile系統作為其Xperia手機的操作系統。索尼最新的網絡電視機采用的是雅虎公司的軟件。這也再次驗證了索尼電視輕資產戰略的另一層含義：把電腦生產中的一些方法運用到電視生產中，即非垂直一體化業務模式，而是強調外部資源整合能力。
簡化組織
索尼變“輕”的不只是資產和思維模式，還有保證其業務運行的組織架構。2月27日，索尼公布了重大重組計劃，將旗下所有業務整合成兩大業務集團：其一是“網絡產品與服務集團”，由索尼計算機娛樂、個人電腦“VAIO”、包括“Walkman”在內的移動產品、以及索尼媒體軟件與服務部門構成。另一個是“消費產品集團”，將統管電視業務、數碼攝像機及數碼相機等數碼影像業務、以及家庭音頻和視頻等索尼電子業務的核心——視聽設備業務。
此外，索尼還將新組建兩個跨公司的部門：共通軟件與技術平臺，生產/物流/采購平臺，旨在保證兩大業務集團整合技術的順利開發，以及供應鏈效率的最大化。
斯金格希望這一重組“將使索尼各部門共同協作，使其轉型成為一個更加創新、融合和靈活的全球化公司。”斯金格本人也將在擔任董事長和CEO的同時，代替中缽良治出任索尼集團總裁職務。這樣的人事安排，就是為了確保斯金格的戰略方針更為有效的執行。
事實上，在斯金格4年前上臺時，他就肩負著改革索尼組織架構的重任。1994年，出井伸之擔任總裁后為促進收入和改善資產負債表，索尼引進了“公司系統”，19個業務單元重新組合成8家“公司”。索尼總部則像一家控股公司，只負責新業務投資和整體協調。
這種分散的組織結構造成資源分配缺乏效率，更加助長了官僚主義。甚至有人認為，索尼并不缺乏技術能力，只是組織架構問題導致了新產品開發的失敗。為了破除內部障礙，加強業務單元之間的溝通，斯金格上任時還引入了“Sony United”（索尼整合）這樣的口號。今年2月份的重大重組，也只是加速4年前開始的公司改革，只不過組織架構變得更加簡單。
有意思的是，出井伸之用了10年的時間，即使刻意地將產品加上互聯網的功能，都沒有完成內容和產品的整合。而斯金格這個不懂日語的美國人，卻在短短4年的時間里，尤其這一年里，讓人們看到了內容和產品站在一起的跡象：思維方式的改變讓索尼產品自然地接近互聯網，通過互聯網又接近了內容，比如Walkman、閱讀器、數碼相機以及互聯網電視等，組織架構的調整則保證了兩者融合的暢通。在眾多的改革之后，索尼的硬件產品和內容能否產生很好的協同效應，最終還是要靠業績來檢驗。
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本文標題：索尼加速釋重 放下制造生產和慣性思維
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