近日，聯想控股董事長、聯想集團董事局主席柳傳志(柳傳志新聞,柳傳志說吧)走入搜狐IT的特別節目“科技創造Smart中國”，向我們講述了他經歷的經濟改革，并展望了PC和IT業的未來趨勢。
作為媒體公認的教父級人物，按理說，柳傳志的人生應該進入退居二線、著書立說的階段。不過，他并未停步。今年年初，在聯想集團遭遇最差業績的艱難階段，他再次出山，接過董事局主席的權杖。
兩個月前，柳傳志又邁過了一道坎：泛海控股集團受讓中科院的部分股權，成為聯想控股的第三大股東，柳傳志出任新一任董事長。在媒體渲染的“國進民退”的大浪潮中，聯想控股的這個舉措，堪稱逆勢而為。而財經作家吳曉波也將之稱為“柳傳志式的智慧與悲愴”。
那么，柳傳志本人是如何看待這次產權改革的呢？
他向我們坦誠，聯想控股有一個不需忌諱的問題，那就是繼承的問題。“我跟院里的領導長期多年的信任，但我后面的同事，上來以后怎么樣能夠更好地工作？當然最好的是更好的機制、體制作為保障更為合理，這樣做也是為聯想后面長期持續性發展鋪墊跑道……從最根本上講，最好還是從機制角度上考慮，它如果是一個有多家股東的股份制公司就更合適。”
聯想控股開始是兩家股東，國科控股（相當于中科院的國有資產出資人）和職工持股會分別持股65%和35%，而泛海控股集團入主后，國科控股、職工持股會、泛海控股三家的持股比例為36：35：29。
那么，這樣一個股權比例是比較穩定的結構，還是會發生變化呢？
柳傳志告訴我們：“可能還有變化。”他具體解釋，“我還是要在退下去以前，考慮到新的聯想控股以及下屬的主要骨干企業管理層面的核心人物的長期激勵問題。”
在他的心中，控股的業務發展，一定是讓控股的主要管理層本身要有一種主人的心態在工作。“我們提出要做一個沒有家族的家族企業。沒有家族的家族企業，本身有物質的聯系，所以這方面是我們必須要考慮好的問題。從這個角度上講，可能還會有變化，具體怎么樣，現在還沒想清楚。”
柳傳志回憶起聯想的漫長發展，也感慨萬千。可以說，產權一直是他心中的一個結。
“跟周圍中關村街上別的公司比，他們在承受著某些東西，跟我們承受最后的效果是不一樣的。他們把船經過大風大浪開到對面，他們就是船主，而我們其實就是船員，我頂多是個船長，當把貨卸下來之后一看，跟我們一點關系都沒有。”
聯想自1984年成立以來，是一家百分百的國有企業，柳傳志一直在為聯想的股份清晰做努力。1993年之前，柳傳志曾經提出一個股份制改造的方案。對于這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被財政部和國有資產管理局打回。不過，開明的中科院院長周光召批準了紅利分配的方案：聯想上繳的利潤，65%歸中科院，35%歸員工。
盡管存在其他輸送利益的渠道和誘惑，但柳傳志仍然選擇了一種坦途。“我把話攤明白，跟科學院的院長講，我們希望得到股份。我這種做法是光明正大，是對的。而做這件事情本身，要很有耐心，因為國家的情況并不是我們說了算，甚至不是科學院說了算，必須大家要耐心，等待配合等等就是這樣。而后來我們真的轉成以后，明顯聯想會跟別的企業不一樣，不一樣的原因是什么？一個企業有主人跟沒主人是不一樣的，比如今天的聯想，從做漢卡到做電腦，從做電腦然后發展到做投資，做電腦又向海外發展不停進行調整，如果沒有一個比較長期的遠景追求，沒有實現這個追求的規劃和路線，它是不可能的。”
在提到國企的獨立董事制度時，柳傳志評論說，“獨立董事更多的是把資產看住，讓國家不要受損失，股民不要受損失。但是對這個企業發展的愿景，長期應該怎么做，可能獨立董事這方面想得并不太多。這個企業要是有主人，主人要是長遠、有愿景想發展的話，做出來的事感覺會不一樣。”
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本文標題：柳傳志：聯想控股的股權結構還可能變化
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