“軟件設計是一定要有靈魂的，否則，軟件就會變得越來越復雜，通過最近幾年的反復摸索，我有一種很強烈的感覺——我們已經找到中小企業管理軟件的‘魂’。”就在楊波說出這句話的時候，透過他鼻梁上的那幅黑框眼鏡，讓人感受到一種堅定與自信。通過近1小時的交流，結合楊波自身的管理現場展示，我也看到了原本非常復雜的管理，被這個魂很套路化的簡單實現了。
楊波是任我行信息技術有限公司的總經理兼首席架構師，如果從最早算起，楊波在企業管理軟件行業的經歷已經10個年頭了，期間歷經直銷、渠道管理、需求分析到總經理兼首席架構師。5年前，任我行CRM事業部獨立出來，獨立核算，有感于很多以前管家婆軟件的用戶，對管清楚帳后，越來越強烈的被內部管人、管事所困惑，楊波就一直在企業管帳之外，尋找“套路化的企業內部管人管事等運營管理解決方法”。
最開始接手CRM設計時，楊波圍繞客戶管理、銷售管理、時間管理等下功夫，但繞來繞去，發現始終都是在CRM和OA的范疇里“打轉轉”，軟件功能增加了不少，但都屬于部門級的應用，缺乏沒有一個貫穿整個系統的設計主線，甚至由于功能的增加造成了軟件使用的復雜，軟件最終還是缺乏統馭這些功能的“靈魂”。直到2008年3月，愛學習的楊波，參加了國內很多知名的管理培訓，調研了大量的客戶，最后得出結論：第一，管理是有套路的；第二，管理培訓只能為企業提供一些方法，但無法落地；管理軟件的設計，需要有一個魂——“管理思想”。
之所以很多老總從繁忙中抽出時間來參加管理培訓，就在于當前國內成長型民營企業最大的困惑企業遇到成長瓶頸。比如，人員難培養、執行不到位、業務無法有效指揮和控制等等。執行力的不到位其實與中國獨特的市場環境息息相關。改革開放20年來，大多數企業在創業之初，往往是憑借公司老板獨特的眼光和膽識及時抓住了機會從默默無聞一路成長起來的，甚至成為某一細分行業的知名企業。這就容易形成一種獨特的企業管理風格——“強勢老板，弱勢員工”。通常的情形是，企業老總動腦、員工動手，老板告訴每一個員工或部門該做什么、怎么做。員工不需要思考，只需要執行就OK了。整個企業也就在老板的指示和員工執行的模式下運轉起來。在企業創業期或規模不大的情況下，這種模式是一種非常高效、實用的運作模式。
但是當企業規模不斷擴張，產品種類越來越多，業務區域不斷拓展，客戶越來越多的時候，老板就不可能象原來那樣參與每一個產品的研發、了解每一個客戶的情況，也就無法及時準確地給予研發、采購、生產、銷售等部門或員工相應的指示，該做什么，怎么做。
然而，所有的部門/員工都已經習慣了過去的那種模式，習慣了等待老板給予指示。但漸漸地，老板的指示越來越不及時和不準確。老板卻覺得員工越來越不敬業，越來越懶惰，導致企業出現了越來越多的問題，產品質量不穩定、采購供應不及時、客戶投訴不斷……
當企業規模越來越大的時候，依賴原來的運作管理模式其實已經行不通了，企業需要進行一場管理模式的變革。
但改造一個已經擁有了自己運作習慣和管理文化的企業是相當困難的。
為了提升企業的執行力，很多民營企業老總通常的做法是想辦法改造員工的思想觀念，認為思想觀念的轉變會帶來行為模式的改變。于是，企業引入各種培訓或員工去參加各種培訓，用培訓為員工“洗腦”但往往事后發現，企業培訓費用上升了不少，效果卻并不理想。
究其原因，不是培訓的內容不好，而是沒有找到一個可以很好落地的管理工具。通過大量的調研、總結、實踐，楊波找到了問題的關鍵。他最終明白，要想徹底解決企業內部管人、管事等管控難題，打造一個全方位的透明化的業務管控平臺，讓企業通過價值鏈體系實現部門與部門之間，事與事之間、人與人之間的相互驅動和彼此協同，實現企業系統化、自動化的運營。
統一管理模式的三個統一
要實現企業系統化、自動化的運營，必須統一思想、統一行動、統一方法。楊波把它稱之為“統一管理模式”。
首先，統一思想。套路化地幫助企業打造自己的企業文化，形成和夯實企業的價值觀，先統一員工的思想，讓企業按照模板建立一個讓員工和企業愿意為之努力和拼搏的愿景、目標和使命，找出企業共同遵循的價值準則(提倡什么、反對什么)，并通過信息化平臺深入傳播，讓員工時時被激勵、時時被提醒。讓員工和團隊保持一個積極、正面的價值觀，向心力一致，為了企業共同的目標而努力。
在統一思想基礎上，結合企業的業務特點，套路化地打造企業運營管理的統一管理模式，建立起一套協同的組織架構和工作流程，形成以客戶為中心的透明化業務管控系統，比如市場-銷售-采購-倉庫-財務-生產等環節，環環相扣，層層透明，高效協同。
其次，統一方法。統一企業各部門的業務方法、管理方法、人員成長套路等，搭建一個標準化知識積累、更新和復制系統，讓大家遵循成功的知識和方法做事而少走彎路。由此，可以建立企業的人才培養知識體系，讓新人快速套路化成長，讓老員工可以復制企業沉淀下來的經營智慧和業務智慧。
最后，統一行動。按照“目標-計劃-行動-檢視-提升”的套路，讓企業和每一個員工制訂清晰的目標、清晰行動計劃、可量化的檢視標準，把行動過程清晰而透明地記錄在CRM里，使企業管理者可以根據需要，透明化地掌握企業的每一個、每一件事的進展情況，必要時給予指導和幫助，從而使企業的每一位員工不斷提升。這里很好的詮釋了兩個管理學的觀點：第一是執行力，所謂執行力，就是企業交代的各級目標，層層透明的實現，執行就到位了；第二，這也是向軍隊學習的最好復制模式，向軍隊學習什么呢？學習的是習慣！是“服從命令聽指揮的習慣”、是“說到就要做到的習慣”、是“軍令如山倒的執行習慣”。那如何養成習慣呢？就是日常的行為訓練，好比軍隊的“齊步走、正步走、跑步走”日常訓練。其實，這也是聯想公司的“入模子”培訓、海爾公司的OTC管理法、著名培訓大師李踐講的“三每三對照” 的核心精髓。舉例，當企業所有人、所有部門都養成了“有目標-有行動-有成果-有總結”的工作模式后，一個新進企業的員工，看著老員工，就知道“做什么、怎么做、做到什么程度、匯報什么”了。
而以上的3個統一，一切圍繞客戶進行的，比如市場、銷售、生產、服務、財務等，每個部門環環相扣，每個環節層層透明，建立起“透明化、全方位”的業務管控系統。
有了這樣清晰的思路，楊波迅速拿出了一套軟件設計方案。在原有CRM基礎上，經過將近一年的新開發和實踐，2009年7月，一套全新的協同信息化系統問世了。由于這套信息系統涉及到CRM、HR、 OA、知識管理等眾多范疇。楊波提出了第三代CRM的概念，即通過對團隊的管理，達到對業務管理(市場、銷售、服務、生產)的目的。楊波為這套信息起了個通俗易懂的名稱——“任我行ECT”(Enterprise Control Tools，企業管人管事執行管控工具)。
任我行ECT推出后不久，2009年7月16-18日，在由科技部指導下的中國生產力促進中心培訓課上，楊波首次將這套系統展示給全國各地的生產力促進中心的代表，得到在場的國家科技部領導以及臺灣生產力中心、各地生產力中心的管理專家等的大力認可，這正是他們在服務中小企業過程中企業實際最需要解決的一個范疇之一。
而作為任我行ECT軟件的首批正式用戶，WTO入世后美國鋼材反傾銷案勝訴企業維坊東方鋼管的李樂團副總裁對該系統給予了很高的評價：“這套 ECT讓我感受到了企業執行力的難題原來可以通過有效的信息化工具來解決，真是太好了，ECT來的正是時候！”任我行ECT帶給李總最直觀的變化是，以前發號施令和工作檢視很困難，現在，無論自己在任何地方，通過互聯網，對公司的情況了如指掌。現在很多時候每周到公司一天就可以了。
管理軟件要有“魂”，我還是第一次聽說，無獨有偶，最近我發現馬云的阿里巴巴也倡導“想到一起、長在一起、做到一起”的企業文化理念，和楊波提出的“統一思想、統一方法、統一行動”很類似。思想上認同、方法上一致、行動上統一，這也許是企業管理應該做到的。最后，楊波還提出了企業的“四個現代化”，復雜問題簡單化、簡單問題流程化、流程問題標準化、標準問題信息化。我們期待以“統一管理模式”這個魂打造的任我行ECT軟件，能帶給國內企業套路化的管理方法，正如任我行楊波所說的那樣，推動中國企業實現“繼管清楚帳后的第二次管理革命”。
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本文標題：任我行架構師楊波：為企業運營管理軟件找魂
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