聯想終于實現扭虧為盈了。
繼去年第四季巨虧2.25億美元之后，上一季度凈虧損1600萬美元之后，聯想季內實現了扭虧為盈，實現5300萬美元凈利潤。
史上的巨虧還未曾被市場淡忘，但新財季這雖僅有5300萬的凈利潤足以讓董事們興奮。
11月5日，聯想集團(HK：0992)改變以往在香港發布業績的習慣，將這個好消息放在北京發布。
另一個對于復出的柳傳志來說的好消息是，2009/10財年中期(4月1日至9月30日)，聯想全球占有率達到8.9%，達到收購IBM的PC業務以來的新高。
這是復出半年的柳傳志董事長交出的首份成績單。
柳傳志說，聯想戰略、業務模式沒有問題，需要強化的執行力，“以CEO楊元慶為首的管理層有很強的執行力，這是期內業績上漲的直接原因”。
沒有問題的業務模式是交易型與關系型業務模式。所謂的戰略是兩個拳頭戰略，一為聯想成熟市場，包括歐、美、日本等發達國家市場，也包括中國市場，主防守；一為新興市場，包括東南亞、俄羅斯、拉美等區域，主進攻。
強化執行力
《21世紀》：聯想上一季度扭虧為盈，是因為戰略與商業模式調整，不是因為執行？
楊元慶：戰略、商業模式與執行力是分不開的。戰略到位，執行不到位，也達不到目標。年初經過組織架構調整后，聯想明確了戰略，同時加強執行力。我們的戰略，是兩個拳頭戰略，左手是防守，成熟市場與中國市場，右手是進攻，新興市場，這個戰略執行得十分到位。
在防守方面，我們的打法是保住市場份額，穩定客戶，目標是扭虧，這一點今年要達到。在進攻方面，陳紹鵬領導新興市場，包括拉美地區等，增長率達到8%。這樣的勢頭是可以持續的。
除了戰備與商業模式外，產品策略也十分關鍵。比如Idia產品，全球增長57%，中國以外的市場增長127%。這提高了聯想的市場占有率與利潤率。
《21世紀》：去年底，聯想業績出現了比較大的問題，是戰略不清楚，還是執行問題？
楊元慶：不能說過去沒有戰略沒有方向，也不能說過去戰略不清晰。就提出在成熟市場與新興市場兩個方向發展，新興市場競爭激烈，要穩住地位，新興市場有很大空白，要擴張與致勝的機會。實際上兩三年以前，甚至三四年以前，聯想其實就已經明確了戰略。
除了戰略沒有執行好外，還有就是業務模式沒有執行好。業務模式包括交易型業務模式與關系型業務模式。聯想的優勢就是在中國發展起來的交易型業務模式，聯想在中國戰勝了所有跨國競爭對手，聯想要把中國的經驗復制到全球，才有機會獲得更高的市場份額。交易型業務模式向海外復制的過程中，沒有執行好。
《21世紀》：過去你是董事長。董事長負責戰略，CEO負責執行。
楊元慶：我不想把過去的失誤歸咎為某個人的責任，我們過去執行不到位，不是某個人的原因。但我現在作為CEO，將在執行上加大力度。
《21世紀》：經濟危機給每個公司都帶來了沖擊，聯想是如何適應的？
楊元慶：聯想遇到的問題有內部的，也有外部的。外部環境無法控制，與其他大公司一樣，必須適應。適應的方式是該裁員的裁員，使得成本費用能夠下調，使得在規模萎縮的情況下你還能少“流血”或者不“流血”。
復制中國模式
《21世紀》：新興市場與消費市場的增長，是聯想扭虧最重要的原因，是如何復制的？能不能說得更清晰一些？
楊元慶：主要是四個方面，第一先是讓組織結構與業務模式相匹配。這樣就能降低供應連、服務、售后的成本，使端到端的業務模式，更簡潔、高效，更有競爭力。
二是快速推出有競爭力的產品，尤其是低價位的產品。目前全球1000美元以下產品占80%，在新興市場多為700美元以下產品。聯想把在中國區銷售的產品，比如昭陽，甚至包括中小企業的產品，引到國外，填補低價位產品的空白，增強了競爭力，抓住了快速增長主流市場。
三是在新興市場復制中國的渠道模式。比如信譽金制度，這是中國的做法，引進到國外后，聯想迅速發展了眾多渠道合作伙伴。
四是團隊建設。聯想從中國派出專家，到國外教中國的業務模式。
新興市場聯想取得了好成績，拉動聯想業績扭虧，但這塊市場競爭激烈，聯想還有很多地方需要改進。
《21世紀》：繼上一季度之后，聯想毛利率繼續下降，是什么原因？
楊元慶：聯想的策略是以現在換未來，以短期換長期，事實上也達到了這種效果。受三個原因影響。一是產品正由高端向低端市場發展，低端市場的利潤率更低；二是不少零部件價格上漲，包括LCD、內存價格。尤其是在中國，市場迅速增長，超過所有人的預期。為了響應市場的快速增長，聯想多花了一些錢，買進零部件，占領市場；三是新興市場開拓，新興市場主要為交易型業務，毛利率低。但隨著市場成熟，新興市場的利潤率會上升。聯想付出的代價值得的，聯想的市場份額、PC銷售數量、銷售額、凈利潤絕對值都上升了。
你還應看到好的一面，在競爭如此激烈的情況下，費用率在下降。這表明我們在毛利率非常低情況下，也能生存。
《21世紀》：全球占到了8.9%，已是聯想歷史上的新高，對未來業績發展，你有何預期？
楊元慶：我們希望業績保持現在的高速增長，我們希望很快。我們原來預計，三四年后，聯想業績將達到兩位數的增長。現在，我們預計會提前。
《21世紀》：隨著市場形勢趨好，聯想的戰略重點會不會發生變化？
楊元慶：兩個拳頭戰略在三五年內不會變化。但會有微調，明年會在成熟市場加大力度，加快成熟市場的增長份額。
新業務謀劃未來
《21世紀》：過去半年，聯想在短期與長期利益的平衡上發生了哪些變化？
楊元慶：毛巾擰水就能把水擰出來。年初調整以前，企業更多的關注眼前利益。眼前利益是比較容易實現的，但忽略了長期的競爭力建設，忽略了戰略拓展。經濟危機后，聯想受經濟危機影響比競爭對手大，原因是海外只有關系型業務，沒有交易型業務，沒有中小企業、沒有消費類的市場。這恰是聯想應該戰略拓展的業務方向。
我們并不是只是今天才意識到這個問題，實際上兩三年，甚至三四年以前就已經意識到這樣的問題，而且我們也不斷的在講要去開拓中小企業和消費類的市場，但實際上并沒有付諸實施，并沒有一個可執行、可操作的辦法，或者說領導人關注的主要焦點不在這里。
《21世紀》：很多IT公司向服務轉型，聯想會嗎？
楊元慶：每個公司有自己的戰略，應該切合自己的實際。聯想競爭力在于大規模的硬件制造、銷售、研發�？赡苁荘C，也可能是包括其他硬件業務。聯想會堅持在這一個方面發展。
但未來服務是大趨勢，尤其是在移動互聯網、三網合一的驅動下，服務將會變得越來越重要。
《21世紀》：在成本與創新方面，聯想如何平衡？在英特爾x86架構之外，聯想會開發谷歌操作系統，ARM架構的硬件嗎？會生產電子書嗎？
楊元慶：這兩個方面同樣重要。既要重視客戶對成本的關注，同時要注重創新。聯想未來的方向是研發出更高性能、更多功能與應用，更好的客戶體驗的產品。尤其是要重視市場、行業的變化帶來的機遇。在這方面，聯想是國內準備最充分的廠商之一。你說的東西都不會排除，不久后您就會看到我們的成果。
《21世紀》：隨著電子商務發展，網上零售渠道會變成重要的渠道，聯想有沒有想法？
楊元慶：這個趨勢十分明顯。在美國，電子商務已經吃掉很大部分傳統渠道。中國的發達城市也有這樣的趨勢，發展速度驚人。但在其他新興市場，網絡渠道會慢點。
聯想的原則是最早進入新渠道，新業務，做先行才是。聯想在中國已經有積極的推進，比如京東商城，淘寶商城。盡管目前對銷售的貢獻不大，但未來很重要。
《21世紀》：類似上網本的低價電腦會不會成為聯想的業務重點？
楊元慶：未來用戶對不同價位的產品的需求會越來越復雜，上網本只是其中之一，目前已經占到整個市場的10%，已經進入穩定階段，聯想會開發出不同價位的產品，匹配市場的需求。為了低價而低價，是沒有前途的。
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本文標題：聯想集團CEO楊元慶：復制“中國模式”
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