收購IBM之后，為了學習如何運營一家國際化的大公司，楊元慶在聯(lián)想集團董事長的位置上經(jīng)歷了五年磨練。
楊元慶發(fā)現(xiàn)，并購IBM的PC業(yè)務(wù)的新聯(lián)想，是一家到處充滿沖突與矛盾的公司。 中國的聯(lián)想員工有鮮明的東方思維與聯(lián)想特色，原來的IBM員工有鮮明的西方思維與IBM特色，聯(lián)想文化與IBM文化都是一種很強勢的文化。激烈的沖突困擾著楊元慶，也束縛著公司的發(fā)展。
沖突蘊藏在瑣碎的日常工作細節(jié)中，楊元慶舉了一個例子。開會的時候，中國員工習慣不發(fā)言，除非領(lǐng)導點名。不發(fā)言并不代表同意會議的決定，喜歡下來了再“拉抽屜”。外國人則不同，喜歡主動發(fā)言，會上不說，就等同默認會議的結(jié)果。開會的時候沒有上下級關(guān)系，與會者一律平等。剛開始的時候大家都不了解對方，產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。
東方還是西方？楊元慶的選擇標準是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會的時候發(fā)言趕緊，過了這個村就沒有這個店，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。
兩種文明的區(qū)別都體現(xiàn)在這些瑣碎的沖突里，消除沖突是一項艱難、繁瑣、浩大的工程。魔鬼藏在細節(jié)中，只有完成這些細節(jié)的改造，才能將聯(lián)想改造成一家國際化的聯(lián)想，聯(lián)想這艘國際化巨艦才能順利航行。楊元慶，目前這項工程已經(jīng)完成。
國際化三階段
《21世紀》：收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想國際化分為哪幾個階段，每個階段任務(wù)是什么？
楊元慶：第一個從聯(lián)想收購IBM的PC始，至第一任CEO沃德離職止，時間不到一年。這階段的任務(wù)是穩(wěn)定，穩(wěn)定公司團隊，穩(wěn)定業(yè)績，穩(wěn)定市場份額，穩(wěn)定品牌影響，穩(wěn)定客戶。沃德來自IBM，與原IBM的客戶熟悉，有利于穩(wěn)定客戶。
僅僅穩(wěn)定不能達到聯(lián)想并購的目標。要完成并購的目標，必須要建立統(tǒng)一的組織，包括公司架構(gòu)，決策流程，產(chǎn)品研發(fā)流程。這一階段2005年至今年初，期內(nèi)由阿梅里奧任CEO。阿梅里奧來自戴爾，有很強的組織與決策能力。
第三個階段已經(jīng)開始，標志就是今年年初，我重新回來做CEO。在這個階段，聯(lián)想要明確愿景，明確戰(zhàn)略方向，更重要的是執(zhí)行能力。
《21世紀》：每個階段的難點是什么？
楊元慶：第一階段就像打一場大的遭遇戰(zhàn)。中國同事遭遇海外市場，一抹黑，國外同事遭遇中國企業(yè)，也是一抹黑。
并購剛完成，很多高管跟我說：是不是學習日本的公司，將所有高管更換為本土職員。
大家開始相互試探，試著了解。聯(lián)想首先要讓公司所有員工明確一個事情，即并購IBM的PC業(yè)務(wù)，買的是他的品牌、他的客戶群、他的業(yè)務(wù)，他的研發(fā)能力，這些東西守不住，等于錢白花了。所以留住原來的員工，十分重要。明白了這個理念，國外同事就不擔心被裁了。
第二階段的難點是讓大家建立信任。兩支團隊統(tǒng)一組織，誰做什么，誰不做什么，在什么樣的位置放什么樣的人。這挑戰(zhàn)很大，如果彼此不能建立信任，就會產(chǎn)生摩擦。事實也是如此，摩擦常常產(chǎn)生。
《21世紀》：怎么解決這些摩擦，防止爭位子的情況？
楊元慶：最重要的是領(lǐng)導人要有胸懷，做到公正、公平、公開。其次，平衡很重要，讓所有人認為，這樣的安排是合理公平的。再次，我盡量讓中國同事有所妥協(xié)。最后，就是通過研討會的形式，大家開誠布公，實話實說，把擔心、不滿的事情講出來。
通過這種方式，讓大家建立信任。坦率地說，這個問題是在我接手之后才有根本性的解決。
《21世紀》：根本性的解決的標志是什么，是不是沖突與摩擦完全沒有了？
楊元慶：不是完全沒有沖突，是大家思考問題邏輯方式發(fā)生了變化。現(xiàn)在公司再也不會有人認為，CEO是中國人，就對中國人更信任一些，是為了中國人的利益。CEO是美國人，就對美國人更信任一些，是為了美國人的利益。
現(xiàn)在大家說的是這個人是否勝任這個崗位，業(yè)績?nèi)绾危瑐�人潛力如何。
沖突與包容
《21世紀》：如何解決東西方的文化沖突，聯(lián)想與IBM的文化？
楊元慶：我不認為東西方文化有沖突，東西方文化要互相學習、借鑒。企業(yè)存在問題的根源不在于文化的區(qū)別，而在于企業(yè)里的個人，在于企業(yè)本身。
《21世紀》：東方文化與西方文化有鮮明的特色，這會導致人的思維方式，行為方式上的區(qū)別。
楊元慶：特色與區(qū)別是存在的。比如西方文化更重契約，對事的東西多，對人的東西少，東方文化更重情感與關(guān)系，對人的東西多，避免直接對事。文化背景有差異，造成了東方企業(yè)和西方企業(yè)的文化有著天壤之別。
一個國際性的企業(yè)，就是要包容不同的文化，取長補短，與國際接軌。只有這樣，才能夠使員工，無論是東方人，還是西方人，都覺得有生存的空間，感覺可以適應(yīng)的環(huán)境，可以減少不同文化間的摩擦。我們處理的方式是互相學習，互相取長補短，實現(xiàn)文化上的融合。
《21世紀》：還是有取舍，如何融合？
楊元慶：美國企業(yè)、美國員工也有人情的東西，不是絕對沒有人情味，東方的或是中國的員工也不是絕對地唯老板是從，也需要對事。聯(lián)想文化融合的過程中，工作中注重對事，生活中注重對人，讓生活中的情感的東西去緩和工作中的瑣碎的沖突。
在聯(lián)想的結(jié)果是，不同文明間的沖突消解了，取而代之的是不同文明間的相互欣賞、相互尊重。
《21世紀》：兩家公司的文化也完全不同，比如聯(lián)想強調(diào)效率、強調(diào)進攻，IBM強調(diào)創(chuàng)新，強調(diào)防守，如何消解沖突，達到融合？
楊元慶：這兩家公司有不同的文化，關(guān)鍵是他們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，它的歷史背景不同。IBM是個人電腦的鼻祖，從企業(yè)客戶開始的。IBM一直都沿著這條線去發(fā)展，不斷滿足企業(yè)客戶對信息化的需求，從提供硬件，到軟件，到服務(wù)的解決方案。
聯(lián)想開始就是做計算機銷售、制造、硬件，擅長的是大規(guī)模的制造與銷售，面對的是競爭高度激烈的市場。
IBM是圍著客戶轉(zhuǎn)的文化，聯(lián)想是圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)的文化。聯(lián)想低利潤，需要更加強調(diào)效率，IBM可能更加強調(diào)創(chuàng)新。
《21世紀》：兩者如何融合？
楊元慶：當然是聯(lián)想賣什么，就選擇什么樣的企業(yè)文化來。這是必須要明確的。聯(lián)想現(xiàn)在是大規(guī)模制造、銷售PC的企業(yè)，所以現(xiàn)在強調(diào)速度、強調(diào)效率，強調(diào)說到做到、紀律性。我們還特別強調(diào)主人翁意識。
根在中國
《21世紀》：是不是老聯(lián)想的文化會多一點，IBM的文化會少一點？
楊元慶：不能這樣說。我們要強調(diào)的是一種“贏”的文化，取長補短，取其精華、棄其糟粕。
《21世紀》：是不是兩種文化在現(xiàn)在聯(lián)想的文化中一樣重要？
楊元慶：一個企業(yè)，一定有自己的根，七拼八湊成不了一個企業(yè)。兩種管理模式、兩種文化拼在一起只會形成分裂，而不是融合。
《21世紀》：不是“1+1”的模式？
楊元慶：同等分量肯定是行不通的。一個企業(yè)一定要想明白，企業(yè)的根是什么，企業(yè)的魂是什么？聯(lián)想是起源于中國的公司，有很多業(yè)已形成的東西，我們的根，我們的魂在中國。這是聯(lián)想一定要堅持的事情。
《21世紀》：所謂的中國根，中國魂，如何落實到具體運營當中？
楊元慶：比如產(chǎn)品開發(fā)的理念、流程、哲學，是看重效率、速度，還是理念、創(chuàng)新。然后是業(yè)務(wù)模式，怎么樣去組織業(yè)務(wù)，前端怎么組織，后端怎么組織，業(yè)務(wù)流程怎么樣，成本結(jié)構(gòu)、考核激勵如何確定。再有就是管理智慧、企業(yè)文化，堅持什么，放棄什么。
上述這三個方面，都必須形成一套打法，有根，有魂。就像下圍棋，不占住一個角，就沒法依托這個角擴展，這個角，就是根。
《21世紀》：就像日本當年的東芝、索尼，其成功不是向美國企業(yè)學習，而是日本企業(yè)有自己的文化或根，并把他們帶到美國？
楊元慶：就是這樣。但不能固步自封，日本企業(yè)從來沒有說過，我只有日本企業(yè)的文化，一點都不能改。我們也不能講我們只有中國的文化，一點都不能變，一點都不學習。一個國際化的公司，它一定是國際化的文化，取長補短。
《21世紀》：是不是說，一個成功的國際化公司，產(chǎn)品的成功國際化只是結(jié)果之一，這個結(jié)果與商業(yè)模式、管理智慧、企業(yè)文化的國際化相關(guān)？
楊元慶：或者說國際化包括幾個層面。最簡單的是產(chǎn)品的輸出。再后是業(yè)務(wù)模式的輸出，比如聯(lián)想在海外復制交易型業(yè)務(wù)模式，這個模式包括許多方面，比如組織、流程、運作的方式、成本、結(jié)構(gòu)。然后是企業(yè)管理與文化的輸出。
我覺得未來，管理與文化的輸出會是越來越重要的東西，技術(shù)創(chuàng)新也會成為中國企業(yè)努力的方向。
過去30年來，或者是過去100多年來，商業(yè)文明的流動遵循的是“西風東漸”的路徑，西方向東方輸出商業(yè)智慧。隨著中國經(jīng)濟的成功，中國企業(yè)的成功，商業(yè)智慧，商業(yè)思想將出現(xiàn)逆向流動。中國有了這樣的基礎(chǔ)，中國的一些企業(yè)也做了這樣的準備。
《21世紀》：會不會有創(chuàng)新與技術(shù)的輸出呢？
楊元慶：這將是商業(yè)智慧、企業(yè)文化之后的事情，中國會有那么一天，讓技術(shù)的創(chuàng)新出現(xiàn)流動逆向。
進入論壇>>聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
王文京還受邀赴紐約理工大學曼哈頓校區(qū)并發(fā)表了題為“HeadingtoWorld-classSoftwareVendor”的演講。他表示，用友的發(fā)展目標是世界級軟件企業(yè)，要與德國的SAP和美國的甲骨文齊肩成為世界管理軟件的前三強。 近日，用>>>詳細閱讀
本文標題：東方聯(lián)想碰撞西方IBM 楊元慶：聯(lián)想“魂”在中國
地址：http://www.oumuer.cn/a/xie/20111230/198320.html
網(wǎng)友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示