5308.2萬美元的凈利潤，相對于40.99億美元的銷售額確實不算多，但是卻足夠振奮士氣。在熬過了連續3個季度的虧損之后，聯想集團（HK，0992）終于在2009/2010財年的第2季度扭虧為盈。與此同時，聯想在全球PC市場的份額也上升到了8.9%的新高，雖然不足以進入三強，卻也穩住了老四的位置。
從今年年初開始，聯想集團的股價也從最低點的1.32港元飆升到了如今的4.5港元左右。
老帥柳傳志對于這份成績單相當滿意。在今年2月份他重新出山擔任聯想集團董事長的時候他就曾經說過，聯想已經站到了懸崖邊上，同時也是站在了轉折點上。從現在看來，聯想已經成功地避免了粉身碎骨的最差結局。
聯想尋根
大逆轉是如何實現的？其實，最關鍵的就是找回了老聯想的“根”。“最重要的就是聯想是一家真正有主人的公司。”柳傳志認為，只有當高層管理者把公司當做命來做的時候，企業才有可能基業長青，而現在很多西方公司卻變成了內部人控制的“無主公司”；因此，他一直希望將聯想打造成一家沒有家族的家族企業。
而在收購了IBM PC之后，他憂心忡忡地發現，聯想賴以壯大的根文化正在逐漸淡化。前任CEO阿梅里奧在穩定住原有業務、建立全球運營架構等方面功不可沒。但是，在建設更長遠競爭力的方面，他做得就不夠了。例如，為了盡快改善聯想集團的業績，阿梅里奧對于壓縮成本、改善供應鏈、保持ThinkPad強大的品牌影響力這些能夠立竿見影的項目傾注了很大的熱情，而對于啟動消費PC業務、培養更多的中國高管、研發新的消費類產品這些需要投入的事情上卻不是那么上心。據說正是在他的堅持下，聯想放棄了贊助倫敦奧運會的機會，柳傳志對此還頗為生氣。
在阿梅里奧時代，整個聯想集團的高層有20多人，但是核心的決策者只有兩位——CEO阿梅里奧和CSO（首席戰略官）Cuong Do，很多關于公司戰略的大方向往往都是兩個人私下里商量好了，然后布置給下面的副總裁去執行。最后的結果就是很多大的決策并沒有經過整個管理層的充分討論，大家并沒有達成一定的共識，由此在執行的時候也就打了折扣。在阿梅里奧擔任CEO后期，已經退居非執行董事的柳傳志已經深刻地感覺到了問題的嚴重性：經常是管理層向董事會提交一個很宏大的目標，但是到了時間卻不能夠完成，一旦問起為什么完成不了，總是能夠找到各種各樣的理由。在并購IBM PC之后，聯想集團發布了新的冗長的企業文化和價值觀，卻沒有多少員工能夠記得清楚，更別說照此執行了。
越來越“散”的聯想的問題在金融危機的沖擊之下終于爆發出來：上個財年，聯想集團爆出了2.26億美元的巨額虧損。
要解決聯想的問題，柳傳志認為只有換人一條路了。去年下半年，他花了很大的精力去說服聯想集團的兩位外方董事，讓他們同意更換CEO。今年2月之后，在柳傳志回任董事長的同時，楊元慶也回到了CEO這個他曾經非常熟悉的位置。
不久，聯想的管理層做了重大調整，將原來20多人俱樂部式的高層縮減成了8人的聯想執行委員會（LEC），成員包括CEO、COO、CFO、人力資源負責人、兩位后端產品負責人和兩位前端區域營銷負責人，包括4位中國人，4位外國人。LEC的8位成員每兩個星期都要聚在一起，集中一到兩天的時間討論所有的重要問題，而不是像原來那樣各掃門前雪，互不交流。經過集中討論，LEC不僅決定下一步的策略，而且還要討論具體怎么執行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構，怎樣檢查執行的進度。事情定下來之后，有關的負責人還要不斷地觀察調整以適應形勢的變化。
“這些其實都是以前老聯想的方法。”一開始柳傳志很擔心外方高管能否適應這種新的管理模式，在參加了管理層的多次討論之后他發現，外方高管不僅非常適應而且歡迎——每項決策他們都能夠參與討論，做出決定后他們也會得到具體的授權，當然也要承擔具體的責任。結果，他們工作的積極性得到了很大的提高，聯想的外方高管也幾乎沒有人流失。
負責人力資源的高級副總裁Kenneth DiPietro也是LEC“八人團”成員，原來在微軟工作。雖然他是阿梅里奧招來的，但是卻在新管理模式下大顯身手。“他非常能夠理解我的話，他知道企業文化和人力資源建設并不是就事論事，而是要從業務中貫徹。”柳傳志發現，Kenneth也非常善于組織各種活動，通過這些活動推動公司的變革。“我覺得Kenneth好像學過毛澤東思想。”
這也說明好的管理模式其實是相通的，并不分東方還是西方。柳傳志在聯想美國羅利總部辦公室的墻上看到過一句口號：“以身作則不是勸導他人的重要方式而是唯一方式”，他覺得這句口號與老聯想“以身作則”的根文化是完全相符的。當然，聯想也吸收了西方管理模式中很多非常有效的東西。比如楊元慶要求下屬們在開會的時候一定要敢于表達自己的真實思想，如果會上不發表意見就表示同意，會下只能堅決執行而不能再去反對。現階段，聯想集團的價值觀被提煉為簡單的“說到做到，盡心盡力”八個字，柳傳志認為，對于聯想的外籍員工來說，現階段更多地還是要強調執行力和責任心，要讓他們有主人的感覺，還需要一個過程。
尋找未來
針對當時的困境，聯想的管理層經過反復討論，決定簡化組織架構：將原來按地域劃分的前端營銷部門按市場屬性重組為成熟和新興市場兩大集團，將后端的產品線整合為Think和Idea兩大產品集團，負責端到端的支持。這個組織架構的調整使得原來前后端脫節的情況有了很大的改觀，市場反應速度也大大加快。針對不同的市場，聯想確定了“兩個拳頭”的戰略：“左拳”主守，保住在中國的領導地位，保住關系型業務的盈利能力；“右拳”主攻，大力開拓新興市場和交易型業務，復制在中國成功的“雙模式”。
新戰略成果昭然。在截止到9月30日的財年上半年，聯想的商用PC業務的虧損收窄。與此同時，聯想的進攻戰打得更加出色，“我們上個季度在新興市場的市場份額增長了0.8個百分點，幾乎在所有新興市場上都看到了市場份額的增長。”楊元慶尤其提到了俄羅斯，這個以前聯想從來沒有超過2%市場份額的大市場如今聯想已經拿下了5%的市場份額，其中消費電腦的市場份額已經突破了10%。此外，在東南亞、中東等區域，聯想的業務也取得了較快的增長。
當然，扭虧只是第一步。“我希望聯想未來依然會保持好的發展態勢。”但是，這還需要更多的努力。在截止到9月30日的新財年上半年，聯想有48%的銷售額來自中國市場，在全球營業額中的比例進一步提升。而且，中國仍然是唯一有盈利的區域，而新興市場（不包括中國）和已發展市場仍然沒有擺脫虧損的命運。
更為嚴峻的是，在剝離了手機業務之后，聯想集團已經是全球PC四強當中唯一幾乎100%業務都來自于PC的公司，而它的競爭對手卻紛紛在PC之外的領域比如IT服務、網絡設備或者移動終端上展開了布局：惠普收購了EDS和3Com，戴爾收購了佩羅系統公司，宏碁加緊布局智能手機......與競爭對手相比，業務線單薄的聯想的抗風險能力顯然要弱很多。
柳傳志預感到整個PC行業又到了發生大變革的時候了。在這個時候，創新將會發揮更大的作用。聯想過去是依靠“貿工技”起家的，“現在的聯想離高科技型公司已經越來越近了”。在財年上半年，聯想集團的銷售額下降了11.5%，而銷售及分銷費用、行政費用下降得更多，充分發揮了“毛巾里擰水”的效果。但是，研發費用不僅沒有削減，反而略微增長了2%。
聯想已經看到，由于移動互聯網的出現，終端出現了細分化和差異化的趨勢，計算機也不再是原來的那種形態，由此產生的結果就是原來CPU和操作系統上的壟斷局面可能會發生改變。這也意味著作為系統廠商的聯想有了更大的騰挪空間，柳傳志覺得，華碩幾年前推出的Eee PC就是一個很好的系統創新的例子，不怎么用手機的他如今也在“研究”聯想移動為中國移動定制的Ophone手機。
楊元慶對此胸中有數。他認為，聯想目前的核心競爭力仍然是在大規模硬件產品上面，這個硬件現在應該不僅僅只包括傳統的PC。“未來的硬件產品其實性能應該放到第二位了，我們需要把更多的功能和應用、更好客戶體驗的產品推向市場，尤其是要重視行業變化比如說3G在中國蓬勃發展所帶來的機遇。”據了解，聯想將會在今年年底推出全新的移動終端產品，這種終端產品將采用集成了ARM處理器而不是英特爾處理器的英偉達（NVIDIA）公司的Tegra第二代芯片，操作系統則會選用谷歌（Google）即將推出的Chrome OS而不是微軟的Windows操作系統。這將是完全不同于聯想以前所做的傳統PC的新型移動互聯網設備。除此之外，預計聯想還會推出云計算終端和云計算/云存儲服務。所有這些產品和服務預計都會先在中國進行試點，成熟之后將會復制到全球市場。在全球主流PC廠商當中，聯想將是最先推出此類顛覆性產品的廠商之一，至于能否像Eee PC那樣一炮走紅，還需要經過市場的考驗。
已經安然度過危機的聯想能否真的說到做到，開創更加美好的未來？未來的一年時間里將會見分曉。
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