聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志
當(dāng)被《環(huán)球企業(yè)家》問(wèn)到聯(lián)想集團(tuán)最艱難的時(shí)光是否已經(jīng)過(guò)去時(shí)，復(fù)出近10個(gè)月的柳傳志口氣肯定得不容置疑。
柳的底氣來(lái)自2009/2010財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)—17%的全球PC銷(xiāo)量增長(zhǎng)遠(yuǎn)高于2.3%的整體市場(chǎng)增幅；全球市場(chǎng)份額創(chuàng)下8.9%的新高，費(fèi)用率則為收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)以來(lái)的最低點(diǎn)9.5%；結(jié)束連續(xù)3個(gè)季度的虧損，盈利5308萬(wàn)美元，即便除去減持金山軟件股份等所得的3800萬(wàn)美元一次性投資收入，仍盈利1508萬(wàn)美元。
這些數(shù)字足以讓一度籠罩在2.64億美元季度虧損陰影下的聯(lián)想集團(tuán)長(zhǎng)舒一口氣。其上一次出現(xiàn)巨額虧損還是1997年，彼時(shí)柳傳志正陷于北京、香港兩線作戰(zhàn)。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)聯(lián)想改組時(shí)曾讓所有人在幾天內(nèi)進(jìn)行批評(píng)與自我批評(píng)，討論清楚什么是好的組織構(gòu)架，分析出自己所在團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題及改進(jìn)之道，當(dāng)天晚上考試，回去就要改變現(xiàn)狀，最終某個(gè)沒(méi)能在一年內(nèi)改好的部門(mén)被毫不留情地砍掉。
難以從聯(lián)想處驗(yàn)證此事的真?zhèn)�，以及過(guò)去10個(gè)月是否有類(lèi)似故事上演，可以肯定的是，分別重新出任董事長(zhǎng)與CEO的柳傳志和楊元慶，二人再造聯(lián)想的成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)，原來(lái)準(zhǔn)備3年才見(jiàn)的分曉不到一年就已實(shí)現(xiàn)。柳傳志的賭注似乎已經(jīng)贏得翻盤(pán)。
這種恢復(fù)速度多少出乎聯(lián)想的意料。“(為轉(zhuǎn)折)預(yù)先謀劃的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出現(xiàn)實(shí)，沒(méi)費(fèi)那么大勁。”柳表示。但好轉(zhuǎn)并非從天而降。從今年2月復(fù)出直到4、5月份，柳傳志幾乎將全部精力投入其中，即便人在聯(lián)想控股，所想的也是聯(lián)想集團(tuán)。最讓他和整個(gè)董事會(huì)擔(dān)心的是，虧損的壓力和對(duì)CEO阿梅里奧(William Amelio)的撤換是否會(huì)在高管層引起震蕩，以及這些骨干能在多大程度上發(fā)揮出自己的積極性改造聯(lián)想。
不過(guò)，柳傳志很快就從高度緊張中放松下來(lái)，參加的會(huì)議越來(lái)越少，出席的只是關(guān)于企業(yè)文化和一些極重大事項(xiàng)的討論，因?yàn)樗罱ㄆ饋?lái)的以楊元慶為首的管理層開(kāi)始有效運(yùn)行。現(xiàn)在，楊在集團(tuán)內(nèi)部威信很高，而且有了足夠漂亮的數(shù)字?jǐn)[在董事會(huì)、投資者和外界面前，柳所需要做的，是繼續(xù)給予他們支持和監(jiān)督。
被柳贊為“學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)”的楊元慶過(guò)去幾年一直在盡可能快地改造自己，以期成為能負(fù)擔(dān)更重大責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)聯(lián)想的沖擊多少加快了這一進(jìn)程，如今，他在聯(lián)想扭虧中的表現(xiàn)已能從柳那里得到98分的評(píng)價(jià)，被認(rèn)為在培養(yǎng)和使用人才、戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行乃至英文方面都有長(zhǎng)足長(zhǎng)進(jìn)，且能以身作則。
文化上的回歸撐起聯(lián)想戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)上的轉(zhuǎn)折。正如柳傳志對(duì)本刊所言：“整個(gè)軍隊(duì)都打光了，還剩幾個(gè)人，但只要那幾個(gè)人和那面旗還在，就會(huì)重新把好的東西發(fā)揚(yáng)起來(lái)，會(huì)再生。文化和核心價(jià)值觀就是企業(yè)的魂，其實(shí)聯(lián)想一直都有這些東西，只不過(guò)在那個(gè)階段放手讓人家先做，但我們一直在看著。今天聯(lián)想又把這面旗舉起來(lái)了，更兼收并蓄，把更好的東西舉得更高。”
重新上路
毫無(wú)疑問(wèn)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)只是聯(lián)想集團(tuán)危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。即便沒(méi)有突如其來(lái)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向，累積的負(fù)面力量也遲早會(huì)爆發(fā)。
聯(lián)想一度陷入大型國(guó)際企業(yè)信息流通不暢和目標(biāo)管理失效的弊病中，從下到上都存在失焦和執(zhí)行力渙散的問(wèn)題。信息流通的不暢和不充分最終給各種未能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)太多借口，而且使董事會(huì)與管理層間的信任出現(xiàn)裂痕—管理層希望減少一些利潤(rùn)去支持IT系統(tǒng)改造，也希望對(duì)員工提出特殊激勵(lì)，但因?yàn)橐郧疤岢龅囊蟮玫搅酥С謪s未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這些新的議題即便很合理，討論起來(lái)也頗為費(fèi)勁。但現(xiàn)在，“會(huì)已經(jīng)好開(kāi)多了”。
柳希望打造的是“真正有主人的企業(yè)”，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須有說(shuō)到做到的求實(shí)作風(fēng)和發(fā)揮主人翁意識(shí)的盡心盡力。強(qiáng)調(diào)這些優(yōu)質(zhì)DNA對(duì)胸懷國(guó)際化夢(mèng)想的聯(lián)想尤為重要，因?yàn)樵谥袊?guó)已被證明行之有效的管理方法和業(yè)務(wù)模式，要復(fù)制到其外的國(guó)際市場(chǎng)并不容易。
過(guò)去，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的方法是派人出去指導(dǎo)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，但事實(shí)證明效果并不好，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)已形成自己多年的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，天然會(huì)對(duì)空降者產(chǎn)生隔閡。現(xiàn)在，聯(lián)想的新興市場(chǎng)集團(tuán)在繼續(xù)外派的同時(shí)，更多將業(yè)務(wù)潛質(zhì)好，且對(duì)聯(lián)想文化認(rèn)同感強(qiáng)的當(dāng)?shù)厝瞬胚x拔到中國(guó)，根據(jù)他們各自的特長(zhǎng)和問(wèn)題進(jìn)行定制培訓(xùn)。
每年每個(gè)區(qū)都會(huì)有一人被送到北京，進(jìn)行為期五六個(gè)月類(lèi)似“中央黨校”的培訓(xùn)。除了產(chǎn)品和渠道等具體工作上的學(xué)習(xí)，他們還需要認(rèn)識(shí)更多中國(guó)同事，了解各個(gè)層次、方面的資源和運(yùn)作情況，感受中國(guó)總部如何管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)。即便是管渠道的來(lái)，也會(huì)被安排同管財(cái)務(wù)的吃飯，而且每周都會(huì)同高管進(jìn)行一對(duì)一的談話。經(jīng)過(guò)彼此的文化感染，受訓(xùn)者回國(guó)后往往能與被派去的中國(guó)同事更默契地合作。
相比之下，為期3天的短期培訓(xùn)更側(cè)重樹(shù)立起新興市場(chǎng)員工對(duì)未來(lái)的信心。聯(lián)想會(huì)把受訓(xùn)者帶去不同省份，直接面對(duì)最前線的銷(xiāo)售人員和分銷(xiāo)商、零售店面等合作伙伴，讓后者來(lái)講述在過(guò)去多年是怎樣與聯(lián)想一步步共同走到今天。
這種優(yōu)秀本土樣板的展示通常能給受訓(xùn)者帶來(lái)震撼性的教育，因?yàn)閲?guó)外員工經(jīng)常把聯(lián)想在中國(guó)的成功歸結(jié)于品牌影響力，因此在市場(chǎng)份額不到10%的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，聯(lián)想傳授的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)被認(rèn)為未必適用。而在親眼看到聯(lián)想如何從微不足道的小份額做到今天的大規(guī)模后，國(guó)外員工很容易產(chǎn)生聯(lián)想和共鳴—10年前的中國(guó)市場(chǎng)在規(guī)模和成熟度上都與今天的新興市場(chǎng)類(lèi)似，如果中國(guó)市場(chǎng)能做到這么強(qiáng)大，他們自己在三五年后也能成為輝煌的創(chuàng)造者。
當(dāng)然，要找到非常適合的中國(guó)樣板并不容易，但榜樣的力量不在于某項(xiàng)具體操作的復(fù)制，而在于教授普適的方法論和傳承根本的企業(yè)文化。“我們的培訓(xùn)是要讓他們(國(guó)外員工)知道聯(lián)想不僅要把事情做好，還想把人培養(yǎng)起來(lái)。只外派中國(guó)員工會(huì)讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)覺(jué)得被接管，把他們的人才引到中國(guó)來(lái)，他會(huì)覺(jué)得你是關(guān)心重視他的，這就是很好的強(qiáng)心劑。當(dāng)他們學(xué)好回國(guó)，被授權(quán)做自己的生意，這就會(huì)讓他有主人公的精神。”聯(lián)想集團(tuán)副總裁劉曉林對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。
這種做法已被證明其效用。以印度為例，今年第二、三季度市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)和完成任務(wù)的比例大幅提高，每個(gè)月都超出指標(biāo)，就在一年前，這還是一個(gè)表現(xiàn)持續(xù)低于預(yù)期的市場(chǎng)。這種轉(zhuǎn)變背后并沒(méi)有隱藏任何高深的做法，仍是聯(lián)想在中國(guó)已奉行多年的貼住當(dāng)?shù)睾献骰锇檫@一經(jīng)驗(yàn)。不同的是，來(lái)自中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)這一次真正發(fā)揮了作用—如能贏得合作伙伴的信任，使它們?cè)诼?lián)想品牌知名度尚不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)就緊跟自己，高額增長(zhǎng)自然會(huì)實(shí)現(xiàn)。
在新興市場(chǎng)的這種培訓(xùn)嘗試意義重大。在聯(lián)想“兩個(gè)拳頭、兩個(gè)產(chǎn)品線、兩套商業(yè)模式”全球化戰(zhàn)略中，新興市場(chǎng)的交易型業(yè)務(wù)應(yīng)屬重中之重。成熟市場(chǎng)受到的危機(jī)影響已見(jiàn)底，但尚未大規(guī)�；謴�(fù)購(gòu)買(mǎi)力，當(dāng)務(wù)之急是穩(wěn)住腳跟頂住惠普和戴爾的進(jìn)攻并為將來(lái)做準(zhǔn)備；貢獻(xiàn)49%銷(xiāo)售額的中國(guó)市場(chǎng)仍有增長(zhǎng)空間，但可能更多是出于慣性和市場(chǎng)的大勢(shì)而非突破性的成長(zhǎng)，并且市場(chǎng)向低端的傾斜和零部件價(jià)格的上漲使利潤(rùn)率提升空間有限—這使新興市場(chǎng)成為聯(lián)想戰(zhàn)略中的關(guān)鍵，如何讓這些市場(chǎng)的人繼承聯(lián)想文化的精髓并提高戰(zhàn)斗力，直接關(guān)系到聯(lián)想未來(lái)的發(fā)展和業(yè)績(jī)。
整體而言，現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)指令更清晰，行動(dòng)力更強(qiáng)。比如，向發(fā)達(dá)市場(chǎng)傳授中國(guó)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)一直非常重要，但過(guò)去僅停留在講清楚就算完成任務(wù)的階段，多年累積起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)到底有沒(méi)有真正被理解執(zhí)行，并不在考慮范圍內(nèi)�，F(xiàn)在，這是楊元慶親自主抓的幾項(xiàng)工作之一，對(duì)北美市場(chǎng)輸出經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)題討論會(huì)已進(jìn)行3次，每次開(kāi)完會(huì)都會(huì)梳理出要完成的任務(wù)，還會(huì)再次召集人馬檢查執(zhí)行情況。這種對(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化，成為聯(lián)想戰(zhàn)略落到實(shí)處的保證。
如果柳傳志目前還有最擔(dān)心的事，那就是聯(lián)想集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)已出現(xiàn)的行業(yè)變局并獲得更大成功：“現(xiàn)在比較大的事就是迎接變革，我們準(zhǔn)備的東西是不是對(duì)得上，心里還沒(méi)有把握。但對(duì)不上也要做，反正要調(diào)整。變革方向就在朦朦朧朧的遠(yuǎn)處，但不能一把就定住戰(zhàn)略位置，真定住反而要出事。只能說(shuō)三五年后大概將是個(gè)什么方向，然后越弄越實(shí)，到臨爆點(diǎn)的時(shí)候就已經(jīng)準(zhǔn)備充分了，然后就可以發(fā)力。”
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本文標(biāo)題：柳傳志的文化復(fù)興：狂“擠毛巾”之外隱性力量
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