英特爾全球CEO歐德寧(英文名字請加上)讀過《奧古斯都傳》，對其感觸頗深：作為羅馬帝國創建者愷撒的養子和繼承人，塑造了羅馬的統治秩序，使第一政治(Principate)成為羅馬的根本制度，并開啟了長時期的“羅馬和平”。
歐德寧說：他（奧古斯都）很傳奇，他改變了整個羅馬。
與奧古斯都類似，歐德寧繼承的英特爾是一個芯片帝國。他上任之即，英特爾所處的內部環境、外部環境正發生巨大的變化。互聯網、上網本﹑云計算正悄然改變世界，行業話語面臨重新分配，產業鏈面臨重塑。
歐德寧如何在這樣一個行業出現歷史性調整的時點上，繼續守住英特爾的帝國地位？
此前，英特爾芯片僅嵌入電腦，但事實上，新終端卻是英特爾的荒地。歐德寧要拓荒，把英特爾芯片嵌入所有計算終端。
拓荒只是英特爾變革的模式之一。如同當年郭士納在IBM那樣，INTEL歷史上首位非技術科班出身的歐德寧，正用更為顛覆式的思路再造INTEL。
“平臺化”策略的挑戰
平臺戰略讓歐德寧從COO無爭議地接班CEO，但同時也遭受分析師的詬病，在巔峰時點上任后，INTEL下滑的財務報表、公司內的挫敗情緒，是擺在歐德寧面前的挑戰。
2005年初，貝瑞特任英特爾董事長，歐德寧接任CEO。那時，英特爾看似風光無限。當年第二季度，英特爾的銷售收入還曾達到“創紀錄”的92億美元，凈利潤增長16%。當年第四季度，英特爾銷售收入達到了102億美元的新高度。
實際上，英特爾已至峰巔，挑戰接蹱而至。2006財年，這家全球最大的半導體公司銷售額和利潤分別下降了9%和39%，2006年9月，英特爾宣布要裁掉1.2萬名員工。直到2007年3月底，英特爾的收入連續5個季度同比下滑，凈利潤則見證了整整一年的頹勢。
挫敗情緒在英特爾內外四處彌散。華爾街分析師開始批評歐德寧：忙于擁抱不知的所謂的平臺，忽略了立身之本——芯片。
就在英特爾發展停滯的那兩年，競爭對手AMD快速趕超。憑借能耗更低、兼容性更好的皓龍芯片(Opteron)，AMD從PC服務器市場上一度奪下接近40%份額，并將追趕勢頭也帶入了消費市場。這令英特爾手足無措。各種猜測開始流傳：歐德寧將王位難保。
當時為投資者及分析師詬病的平臺戰略，是歐德寧的新政。歐德寧認為，計算產業將越來越靠應用驅動，而不僅靠技術驅動，芯片處理、圖形處理、存儲量，包括寬帶等技術，在不同功能上的應用，都需要從整體的計算平臺上來考慮，而不孤立考慮。
2005年1月開始，圍繞“平臺模式”，將英特爾全球組織架構進行了前所未有的調整。歐德寧對英特爾業務架構進行了前所未有的改革：他將英特爾的業務重組為五大事業部，分別為移動、數字企業、數字家庭和數字醫療事業部。
新的組織架構以客戶及應用為劃分邏輯。戰略擴張與組織架構的調整，帶來了公司規模的擴張，2005年，歐德寧招募了2萬個新人。
早在2002年，歐德寧出任COO，被內定為當時的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開始了“平臺”實驗。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺，這是一個CPU、無線模塊和芯片組的計算平臺。
幾年之內，迅馳橫掃了整個筆記本電腦市場，并且讓這個原本只有少數廠商問津的高端市場，變成了PC領域最大的增長推動力量。
歐德寧平臺化策略的成功，讓他在英特爾內部無可爭議地接位。接任英特爾CEO，他希望復制在各個領域，包括數字企業、數字家庭、數字醫療等領域復制其在移動筆記本領域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂平臺)和vPro(博銳商用平臺)等一系列平臺解決方案先后誕生。
歡躍與vPro平臺并沒有獲得迅馳平臺一樣的成功。歐德寧的“平臺”實驗遇到了挫折，他遇到了挑戰。
艱難重組
失敗也孕育著成功。歐德寧堅定認為，轉型再痛苦也要繼續。2009年開始，INTEL的財報好轉，并實現了近30年來的最大增幅。
飽受質疑的2006年過去了，英特爾似乎沒有任何起色，但變化卻悄然產生。
在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤比上年同期增長44%，第三季度增長了43%，第四季度則再度提升至51%，達到23億美元。2008年全球經濟危機到來，英特爾成為率先走出經濟危機的公司。2009年第二季度，英特爾收入達80億美元，環比增長12%，實現利潤14億美元。2009年第三季度，英特爾實現營收94億美元，比上一季度增長17%，超出原來的預期，這是英特爾30年來最大環比增幅。歐德寧預計英特爾已經走出危機的陰影，增長將持續下去，英特爾預計第四季度將實現營收101億美元。
這時候，競爭對手尚處于經濟危機的陰影之中。競爭對手AMD的市場份額正在萎縮。歐德寧說：已經奪回AMD奪走的市場份額。
正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國區總裁楊敘回憶：上個世紀90年代末期，也就是互聯網迅速發展的時候，英特爾發現在一個趨勢：未來電腦處理的數據量越來越龐大，應用越來越復雜，并發性任務越來越多，電腦要同時處理很多應用。
他舉例子說：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務單一，也不復雜。
但將電腦放置到互聯網應用的環境中，需要同時處理多項任務，視頻、圖像、即時通訊，應用也更為復雜。面對復雜、并發的應用，單核芯片顯得無能為力，就在這個時候，英特爾計劃推出雙核、多核芯片，以滿足新的計算應用需要。
英特爾當時做了一個決定，奔騰4以后，英特爾將放棄以前的架構。
之前的架構一直有一個問題：頻率越高，則漏電現象將越來越嚴重，功耗將越來越高。按照原來的架構發展，英特爾不久之后將遇到自己的物理極限。而新架構不需要單核頻率很高，能耗、漏電問題都得到很好的解決。
轉型并沒有一帆風順，事實上，這次轉型成為英特爾歷史上最艱難的轉型之一。2000英特爾推出奔騰4，2006年，英特爾才推出基于新架構的酷睿芯片。時間長達6年，這是英特爾歷史最長的產品周期，此前的紀錄是3年。競爭對手也正是抓住了這一機會，侵蝕英特爾的領地。
英特爾原計劃2005年推出酷睿芯片，但研發過程太復雜，產品延遲一年，這成為對手進攻的好時機。
歐德寧覺得為轉型付出的代價是值得的：酷睿系列芯片出來之后，英特爾一下子就領先了，2007年﹑2008年，英特爾收復失地。經濟危機肆虐的2009年，競爭對手都在艱難過冬時，英特爾則將拿出104億美元至106億美元用于投資與研發，其中106億美元用于研發。
英特爾芯片制程工藝上的投資更讓競爭對手望塵莫及，從65納米到45納米，英特爾一路領先。接下來，英特爾將投資70億美元用于芯片廠的改造，歐德寧透露：很快，英特爾將推出32納米、22納米的芯片。
更徹底的變革
市場營銷出身的歐德寧，正如當年執掌IBM的郭士納那樣，正在用一種甩掉歷史的勇氣改革INTEL。其新策略
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本文標題：歐德寧再造芯片帝國 “大象”Intel如何再次跳舞
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