中國的家電連鎖行業，無論從深度、廣度、競爭強度來看，還是從對“資金、技術和人力資源”的復合要求來看，都顯示了極其復雜的特性。然而，蘇寧電器卻在這個行業里一直保持著穩定的發展態勢——規模擴大同時效率提升。蘇寧電器總裁孫為民回顧了蘇寧的發展歷程，以及中間的種種戰略抉擇。在他看來，蘇寧的經營哲學很簡單，他們認為自己只是在不斷地適應市場的變化。
Q蘇寧成立以來一直持續增長，成長性非常好，您覺得主要原因是什么？
A企業的成長，實際上有一個漸進的過程。我們剛剛創業經營空調的時候，空調絕對是一種奢侈品，是控制銷售、控制使用的商品，國家機關、各部門都不能隨便采購，需要審批，都是給計算機房、醫院或者一些研究機構配置的，所以那時候要做這種產品的生意，只能夠主動出擊，到市場上做工程、做項目;后來空調市場開始普及了，我們又利用和上游建立的聯系，開始做大量的批發，為低端市場供貨，批發量一上來，銷售就會倍增。但是一旦市場進入供大于求，行業利潤率下降以后，批發這個環節馬上就不穩定了，利潤萎縮；這個時候我們又開始轉型做零售，擴大品類，搞連鎖經營。所以很多變化，在最初的過程中，都不是一夜之間拍腦子出來的，往往是在這個過程中不斷地演變，是水到渠成的漸進式推進。當我們向綜合電器零售轉型的時候，也并不是一帆風順的。我們剛剛開始確定轉型全國連鎖的時候，面臨著兩大困惑——第一個就是這種模式在行業里并沒有成功的先例，對這種模式能不能成，包括供應商、輿論、消費者以及同行，大家心里都有一個問號。第二，一個更重要的問題就是，我們在剛剛起步在做連鎖拓展的時候，正是行業的毛利率最低的時候，甚至是全行業的虧損。因為從上世紀90年代中后期，供大于求的格局在中國顯得非常明顯，各個行業都有這樣的情況。但實際上辯證地來看，任何事情都有兩個方面，從另外一個角度來看，由于家電這個行業毛利率比較低，就導致了一個有利的因素，就是較少的競爭，新的投資少，已有的從業者再固守這個領域的也較少，大家都萌生退意了。這給了我們很大的機會，我們就在很短的時間里，也就是五六年的時間，一下子就把全國的框架拉起來了。這在全球商業市場都是難以想象的事情——中國這么大的市場，相當于歐洲好幾個國家的市場規模，我們能夠這么快就把全國框架搭起來了。這恰恰就是由于這個行業的利潤低，市場上缺乏競爭。我們現在回過頭來說，歷史是不可重復的，我們從1999年開始起步，到了2005年就做起來了。不是我們把人家打垮了，而是很多人不想在這個行業里固守。
Q上市后怎樣平衡來自資本市場對短期利益的要求，以及企業長期發展之間的壓力？
A我們的觀點就是，尊重不迎合。就是說尊重投資者的關于成長的嚴苛要求，甚至是把我們放在同行業、同業態里去比較，按照最高標準要求我們，這是我們能夠接受的。哪怕我做不到，但我認為這個要求是合理的。但是怎樣實現，那往往不會按照投資者的希望來做。因為投資者的預期，有一個長期和短期的問題。在中國，普通投資者持有1年股票就很長了。但是對于我們來說，那是遠遠不夠的，這個行業的發展實際上是沒有終點的。我們就是想適應這個行業，不斷地延續業務，要考慮到整個公司的安全發展問題�，F在對我們來講，成長的速度固然重要，但是穩健的成長發展是更重要的。過去企業的發展，機會為導向居多，國家近七八年、十來年的經濟發展，實際上對各個行業的帶動性都是非常巨大的，這在未來的10年里是不可重復的。
什么叫做適應市場？適應市場就是看市場機會的問題。我們上市以后，尤其是到了2006年以后，已經進入到規模化發展的階段了，在這個階段，競爭對手的沖擊帶來的影響變得越來越小。企業發展的好與不好，完全是取決于自己的控制。從2006年以后，行業里面發生了很大變化——我們更加注重后臺的建設、人才的積累、長遠的品牌塑造以及信息流、物流的投入。在這個過程中，行業中的對手更是加快了擴張，除了自己的擴張，還做了很多并購和整合。當時我們也在思考，怎么去應對，要不要針鋒相對地去爭奪。最后的結論是，從短時期來講，并購確實有整合效應；但從長遠來看，磨刀不誤砍柴工，像蓋樓一樣，最開始蓋樓的時候，都是向下走的，挖地基的。大半年的時間里，高樓大廈都是沒有影兒的。但地基挖得越深，樓就蓋得越高。
投資者有時候會認為，蘇寧上市了，有錢了，為什么不去并購？快速的并購，這是很多人傾向的方式。其實我們并不是排斥，但要有具體的情況分析，我們認為自身的整合能力并不強，在這個行業里，我認為大家都不強。所以雖然有一定的資本支撐，但是管理體系的搭建只有幾年的時間，后臺實力也不具備，想具有很強的整合能力，是不現實的，所以快速整合和并購可能產生的協同效應，有的時候是有限的。另外還有一個更重要的因素，我們思考過這個問題——不用這種方式會不會錯失機會？這個機會的成本到底如何？當我們2005年規劃公司發展的時候，我們認為我們每年開150家-200家店，從人員、管理平臺和成本的支持上，并不困難。如果能夠1年開這么多店，并購不并購就不重要了�；ㄉ洗蟀肽甑臅r間去做并購，那還不如集中精力去做點自己的事情，不會錯失什么機會。但如果說市場的發展已經到達穩定期，那么戰略考量又不一樣了。因為中國的市場，像我們這種業態的企業，最初是一級市場，然后是二級市場接著是三級市場，始終是在一個能夠復制的過程里。但是進入成熟的國家和地區市場的時候，情況就不一樣了，一個店可能已經有了二十幾年的積累，這個時候我們再建設零售門店，往往就不是最好的方式，因為你的起點和別人不一樣。
Q蘇寧的規模很大了，對于未來的發展，你有什么思考？
A公司的成長，概括起來就是3條路：第一條路就是把現在經營的業務規模能夠再擴大一點，這叫內涵式的增長。第二條就是開拓更多的市場空間，把這種模式再放到更多的市場空間去復制、去發展。第三條就是通過效率的提高，把成本做的更低一點。
在當前階段，中國會出現一些大企業，以后的經濟發展其實就是大企業不斷成長的問題。這個問題，我們也在思考�；旧弦彩�3個套路，一個套路就是國際化，第二個套路就是多元化，第三個套路就是資產運營。國際化、多元化實際上與在國內的發展沒有什么本質上的區別，需要多考慮的是在業務運營的基礎上怎么創新商業模式的問題，就是資產的運營方式。像麥當勞的擴張，用特許經營的方式，把快餐業務模式變成了一個融資模式，除了業務的增長，同時還有資產控制的收益。沃爾瑪自己擁有5000多家門店，這些資產還能有很大的想象空間，同樣可以進行很多資產運營。企業成長的問題是一個永恒的話題，很難說哪一個是對的，哪一個是錯的。只要匹配好資源和能力，實際上任何問題都能夠解決。其實很多事情的想法、路數，不可能有多大的差異，任何事情都決定于人為的運作，運作實際上就是外部條件和企業資源的配置，合適了就能夠走下去了，一旦不協調了，好的模式也難以維系。
Q從財務數據看，金融危機對蘇寧的影響不大，蘇寧是怎樣對抗經濟周期的？
A我認為不能這么去看待這個問題，這說明中國的經濟要在一個更高的平臺上去發展，在我看來，所謂更高的平臺就是資源利用集約化、環境互動友好化、人員之間和諧化。從企業這個層面來講，實際上也要去想這個事情，就是我們怎樣建立架構能夠支撐整個企業未來的發展，在新的環境下企業成長的模式問題。
Q從什么時候開始，蘇寧開始意識到危機的來臨？
A由于我們的公司是在不同的地區，這種感受實際上很明顯的，最早是從2008年年初的時候，廣東、深圳這些地區的增長就開始放緩，一些大城市的這些地區開始變慢了，但是中部和西部地區還是熱火朝天。到現在為止，整個中西部的地區沒有受影響，增長速度還是非常快。這次金融危機，客觀上是有一些變化的，但是我們在內部開會的時候從來不拿這個來說事兒，我們認為市場環境有一些不景氣，但是我們在這個市場的占有率并不是很高，如果我們的管理能力、經營能力和我們的經驗再強一點的話，還是能夠克服這些不利影響的。從客觀上講，企業這幾年發展得也比較快，我們現在感到最大的瓶頸，就是人員的經驗和運作能力的成熟度的問題。過去不提這個問題，我們靠系統跟進，但是再先進的系統也靠人來指揮。人的主觀能力還是一個長期積累的問題，一個人的領導能力取決于他的個性和對企業價值觀的陳述理解，同時還需要他有一定的行業的經驗積累，這是個時間問題。我們現在管理人員的年齡，很多是27-28歲，有的還沒有結婚，說不定明天談戀愛，談得不愉快，都可能會影響工作。
Q和高速發展時候的戰略相比，金融危機來臨的時候，蘇寧的戰略部署做了哪些調整？
A我們沒有做大的調整，其實從2006年以后的發展戰略，就說要穩健高速發展。2005年是一個轉折點，我們從2005年開始實施新的系統，全國的管理平臺已經建立起來了，雖然網絡的速度還不夠，但管理平臺已經全部覆蓋了。到2006年上半年，我們規劃的未來發展組織架構，把穩健擺在第一位。那時候，我們考慮的是企業成長沒問題，但是在收入增長、利潤增長的同時，成本也保持很快地增長，甚至是我們凈利潤的兩三倍。這樣的情況，實際上非常危險。這個時候要把穩定排在第一位，控制不好成本，馬上問題就會來，而且無法挽回。所以一定要把穩定擺在第一位，在穩定的基礎上我們再提出高速發展。2006年，我們定的計劃是，每年要有150-200家店左右的擴張，2008年的時候，沒怎么調整，2009年的時候，也是基本控制在這個范圍，但內控指標做得更嚴一點。
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本文標題：孫為民：以適應求增長
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