過去的2009年，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的重?fù)糁拢瑒?chuàng)始人重新出山似乎已經(jīng)成了普遍的現(xiàn)象：今年以來，無論是聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志，還是已經(jīng)78歲高齡的臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀，都在闊別了四年多之后重掌帥位，而陷入歷史上首次虧損的豐田汽車也啟用了創(chuàng)始人家族成員豐田章男擔(dān)任公司總裁。
從目前來看，老帥出馬的效果相當(dāng)不錯(cuò)。柳傳志出山之前，聯(lián)想集團(tuán)爆出了高達(dá)2.26億美元的巨額虧損，股價(jià)也一落千丈。柳傳志復(fù)出不過半年多的時(shí)間，聯(lián)想集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了季度扭虧為盈，在全球PC的市場(chǎng)份額也升到了8.9%的歷史新高，股價(jià)從年初的1.32港元上漲到了如今的4.5港元。而張忠謀回任CEO僅僅一百天，臺(tái)積電第三季度的營收就增長(zhǎng)了21%，毛利率達(dá)到了48%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于市場(chǎng)的預(yù)期，預(yù)計(jì)2010年的產(chǎn)值就能恢復(fù)到2008年的水平。豐田章男擔(dān)任豐田總裁之后，豐田內(nèi)部也是士氣大振。當(dāng)然，最成功的復(fù)出還是蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫。喬布斯，1997年回到蘋果的他不僅帶領(lǐng)公司走出了困境，而且達(dá)到了更高的高度。
那么，創(chuàng)始人究竟是如何妙手回春的呢？如果仔細(xì)分析一下他們?cè)趶?fù)出后的所作所為，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的做法有著異曲同工之妙，那就是首先解決企業(yè)文化的問題。
柳傳志認(rèn)為，這幾年聯(lián)想國際化之所以不成功，主要原因就是丟掉了過去的“根文化”。而過去的聯(lián)想之所以成功，就在于聯(lián)想是一家真正有主人的公司，聯(lián)想的高管們把聯(lián)想當(dāng)做自己的命來做。在經(jīng)歷了兩任外籍CEO之后，聯(lián)想這種把自己當(dāng)做企業(yè)主人的企業(yè)文化正在被淡化。也正是由于沒有這種企業(yè)文化，以CEO為首的外籍高管們有著較為嚴(yán)重的短期行為，他們對(duì)于開發(fā)新的消費(fèi)產(chǎn)品、培養(yǎng)人才、建立全球信息系統(tǒng)這些短期需要大量投資，卻只有長(zhǎng)期才能見效的項(xiàng)目不太熱心。柳傳志回任董事長(zhǎng)之后，管理層變更為以楊元慶為首的中西方混合團(tuán)隊(duì)，那種把企業(yè)作為使命的勁頭又回來了。隨后聯(lián)想采取了開發(fā)消費(fèi)產(chǎn)品、進(jìn)軍新興市場(chǎng)等具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的行為，很快扭轉(zhuǎn)了不利局面。
而在張忠謀看來，原定的接班人蔡力行違背了以客戶和人才為本的企業(yè)價(jià)值觀。去年第二季度，由于產(chǎn)能吃緊，臺(tái)積電四年來首次漲價(jià)，引發(fā)了客戶的強(qiáng)烈不滿，丟掉了一些客戶。去年下半年，為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，公司又宣布按照5%的淘汰率裁員，再次引發(fā)了大批員工的抗議。張忠謀上臺(tái)之后，首先也是回歸企業(yè)的價(jià)值觀，他積極拜訪客戶，為他們解決問題；他向被辭退員工公開道歉，歡迎他們回來，不回來的給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。
豐田章男上任之后不久就公開宣稱：“不要問我將要賣出多少輛車或者我們賣這些車要賺多少錢，而要問我什么樣的車人們喜歡。”他將盲目追求企業(yè)規(guī)模的豐田帶回到對(duì)產(chǎn)品精益求精的老路上來，他還宣稱要做“離工作前線最近的總裁”，號(hào)召員工重新發(fā)揮老豐田注重現(xiàn)場(chǎng)管理、注重一線的老傳統(tǒng)。
而喬布斯的成功不過是將蘋果原來那種卓爾不凡、追求完美的價(jià)值觀重新挖掘出來。回歸蘋果之后的喬布斯又把這種精神注入了新產(chǎn)品iMac、iPod、iPhone的開發(fā)過程，從而再次締造了蘋果神話。
看起來，老帥出山其實(shí)在很大程度上是企業(yè)基本價(jià)值觀的勝利。此外，老帥們也普遍召回了創(chuàng)業(yè)時(shí)的一些舊部，并且將公司歷史上證明行之有效的管理模式和組織架構(gòu)重新建立起來。例如，柳傳志就召回了已經(jīng)被邊緣化的劉軍、喬健、王曉巖等人并委以重任，組織架構(gòu)也調(diào)整為當(dāng)年在中國頗有戰(zhàn)斗力的、前后端緊密銜接的端到端流程性組織。而無論是張忠謀還是豐田章男，他們也都采用了同樣的辦法。由于啟用了當(dāng)年的團(tuán)隊(duì)成員，因此實(shí)施起來頗為得心應(yīng)手，這也是為什么他們復(fù)出短時(shí)間內(nèi)就收到奇效的原因。
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